大咖嘉宾：王  涛  密尔克卫化工供应链服务股份有限公司 副总裁

施新华  荣盛国际贸易有限公司 执行副总监

郭兆跃  中国石化集团江苏石油勘探局有限公司运输物流中心 总经理

张  俊  中外运化工国际物流有限公司 总经理助理

孙  杰  上海中硕国际物流有限公司 董事长

乔  伟  上海君正物流有限公司集装罐事业部副总经理

曾明生  广东德力智慧物流股份有限公司 董事长

李树民：进入主题之前先回顾下2020突发的全球性公共卫生事件给我们带来的巨大的考验，我们曾经说这次疫情几乎检验了一切，最简单的说它是对人类生命力的一次检验，也是对企业生命力的一次检验，或者我们说对各级组织的检验，那微观一点确实是对我们每个人所在的企业小团体一种生命力的检验，这么大的事发生了幸运的是我们还能够见面，还能够有机会坐在一起，不仅能回顾过去，还能畅想将来，所以说我们是幸运的。

要对的起这份幸运我们今天相信几位在座的嘉宾就会给大家带来更多思想大餐，接下来进入主题，第一个主题是加快以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，化工产业面临哪些新的局面，化工物流与供应链发展趋势是什么样的，第一主题抢答环节，谁愿意给大家分享。这个要问化工生产业企业郭总跑不掉，世界500强的中石化的郭总。

郭兆跃：非常感谢各位同仁给我发言的机会，其实也是学习提升的机会，2019年组织调人从事从事物流服务这项工作，我就想当时我们运输处（今年叫物流中心），过我们这个企业从伴随着这个来做的，1975年搞起来的，这个企业靠政府的补贴，但是随着我们油价的下跌和产量的下跌，面临资源和市场两个轮子一起启动的问题，所以要求我们这些企业怎么来自己来求生存谋发展的问题，所以我们老领导班子一直把物流行业作为支柱，这个支柱从我接手之前每年的亏损额2000万左右，2019年我们经过一年的努力，亏损是1500万，今年上 半年应该是疫情影响非常重要，但是这种情况下我们实现了企业重大的改变，所以说大家在问我们今天讲重构生态，预见变局，什么生态？我觉得对于企业来说重要的政治环境但是也面临着技术难题，人文环境的改变对企业来说也很大的变量。企业换了一个负责人，换了思想、认识、方式，这个企业完全就改变了，所以我就在想有几个观点，我们这么一个企业怎么快速短期由快转变。

面对这种重构生态预见未来，我们有变的东西，也有不变的东西，定好“一个规划、控制两个变量、守住三条防线、坚持四个导向、促成五大共鸣”，我觉得企业发展无论面临什么样的变化，今天可能是疫情对我们影响，明年可能是另外一种情况的变化，现在最大的是国家的变化，明天会怎么样，我们企业始终要在应变当中、求变当中，识变当中来把握机会，所谓不变的东西这个是我个人认为的，什么叫定好规划，你作为负责人对管理企业有没有规划，近期的规划、中期规划、远期规划就是5个W的问题，你这个企业在什么时间、在什么地方、做什么事情、由谁来做，为什么来做这个事情，搞清楚，规划搞明白就好了，我们什么都有了，你到北京还是上海要搞清楚，我觉得这个是方向和规划的问题，企业有没有规划，有没有可制定的规划，你这个规划是糊弄人的肯定不行。

第二，两个比例的问题，一个是20%，一个是80%，大家看看这个20%、80%有多少，我们一个企业20%的骨干创造了80%的财富，第二个安全管理当中发现一个现象，我们80%的违规行为发生在20%有违章倾向的方面，第三个20%如果我们控制好20%的成本项管理好，你就控制好80%的成本，你把80%的成本控制好你企业成本就管住了。第四个80%把所有的历年以来发生的交通事故进行了统计，80%的交通事故发生在平交路口，那面对这种80%就要采取措施，所以守住三条防线，我们有很多元素。

第一，安全要素，我们安全环保的问题，我到这个时候定了三个安全防线，就是怎么来解决我们司机不想违章不敢违章，不能违章的问题，在不想违章上我们做了两件事怎么解决安全意识。

1、所有的司机每天做的事情必须要符合规章的行为，如果不符合要承担相关的责任。

2、交通司机很难集中教育的情况，让管理人员在这方面做，20%的问题安全管理抓住的方式，盯着这方面，所以你会发现他有哪些驾驶的坏习惯、坏行为，对他进行正面教育，把20%管住了把汽车安全给守住了。

第二，不敢的问题，我们所有的好行为、习惯都是管出来的，今年为止上半年我们对这个处罚的数目就是200、300人，处罚了，对于没有违法的就尽力了，比如说抽烟、玩手机、只要通过视频发现就处罚，交通违章没有可以奖励你2万块钱，所以自己算账，抽一次烟抓一次罚一千，一开始很多人说抽烟很正常，我们就要讲道理，要讲道理也要处罚，现在为止我们这种行为很多司机原来抽烟现在不抽了，你抽一根就罚款，对于我们企业来讲守住了安全管理的问题。

第三，就是不能，安全积分制，对违章的行为要处罚和积分，达到多少分就不能开车，就采取社会驾驶员，开不了车，车丢掉，但是今天在这里一直有一个想法，前段时间交通运输部的部长到我们那里的时候已经在做准备了，准备的时候就问有什么想法，我跟各位同仁说一下，就是对于严重违章的行为应该建全国黑名单制度，现在我们司机为什么很难管，他说管的严、狠了，这个要从规定上做，如果建立全国黑名单制度，你到哪都能改掉他不好的习惯，所以我在这里讲也是小小的建议。

第二，在成本控制，我们企业管理什么，今年疫情2月份的时候一个月企业减少了800万，所以我说收入前因为疫情的影响，因为环境的变化但是成本可控的，我们怎么控制就是抓住管好20%，所以人工成本统计了一下我们油料两项在当中占了65%，甚至还多，怎么控制，我们成本控制这里面很多，这个可能有点班门弄斧了，我们成本管理是三条线，就是每个作为经营者应该关注成本的问题。

第一条线我们说的边际成本的底线，这个没有就搞活动一点意义没有，我们今天讲的担当，你出现了以后是挣钱还是不挣钱的，你不能说每次都挣钱，所以要开展边际成本的合算，我们在酒店搞钟点房，开一次50块钱，开了房之后用水用电你的东西要洗，基本的成本弥补不了，你这个房子不能开，所以我们说你每一项活动都有边际成本，这个是我们说的底线，这个底线突破以后就行了。

第二条收入成本，收入来了倒逼你的支出，你因为这个车子跑了以后多少，如果你的成本超过收入肯定是亏的。

第三条线，利润预算的红线，我们的企业都有盈利的目标，那怎么盈利，那你要有预算的环节，你的成本刚才说了底线有了守住了，但是你盈没盈利，利润预算的红线，三条线有了就实现了很好的规模，所以成本控制三条线，我们作为经营者脑子里要有清晰的概念，三条是什么内容都要有清晰的认识。

第三，我们质量三条线，我们做产品服务，无论产品服务都有三条线：

1、标准线，你生产成本要有标准，这个企业有没有标准和规范，我们在实际操作当中你员工按照这个标准来提供服务，这就是标准线，你如果达不到这个线你提供的产品服务肯定不合规的。

2、满意线，客户对你的服务产品满不满意，这个可能超出标准之外，但是我们一流的企业追求的是第一条线，叫做惊喜，你的产品服务给客户带来惊喜，你是什么样的，所以我想守住三条线的问题。

我们任何企业都存在这些问题，因为我们面临的要素很多，但是我觉得这三个要素所谓叫做安全、质量、成本这个是所有企业无论怎么发展都面临逃不了这三个要素，什么时候不谈质量、安全、成本了那还叫企业吗？不叫企业了，所以我今天讲了变与不变的关系。

第四，我们管理层面四个保障的问题，你一个企业发展的好必须要有保障，发展要坚持目标为导向。第二个在管理上要以问题为导向，第三在基地上要坚持以价格为导向，第四在选人用人上要坚持以这个为导向，你有了这四个导向企业肯定会好，这里我就不展开讲了。

最后讲企业发展，也是疫情今年的重大背景上，我们企业为什么在变与不变当中还能立足四个发展，我觉得就是要认识五大共识。

1、有定位才有方法，有没有发展的定位，市场的定位，产品的定位有没有这个定位，所以我说发展迥要建设打造中石化打造石油石化行业现在面临最重要的原因，有这样的愿景，我们市场坚持这个方面，很清晰，什么时候是主要矛盾，什么时候吃米饭、什么时候吃什么菜，所以企业发展有定位才有方向。

2、企业有没有目标，今年疫情之后企业的发展要有敏感，在今年年底政府工作报告的时候把所有的单位跑一圈，我说明年可能在这样的大环境，可能发展会很糟糕，明年整个经济发展有可能下滑到4%左右，说你凭什么说4%左右，但是我没有想到疫情爆发，疫情爆发之后我们很多就说了今年疫情爆发了就躺下来玩了，疫情无情，我们是人，但是你们看我们能不能战胜疫情，目标不变，按照目标不变还要加码，你们回去想想怎么来完成，所以我讲什么是目标，没有目标不行的。

第三，有信心才有希望，面对疫情到来，面对外部环境的变化首先是企业的负责人，你企业的管理团队有没有强大的信心，你有了这种信心才敢去管理当中下决心，所以说有信心才有决心，很多人说在疫情发生的时候，在形式发生变化的时候企业经营完蛋了，我说这为什么不是发展的机遇，这肯定面临着行业的重新洗牌，我说毛主席战略讲的敌进我退，我们企业同样是这样，敌人退的时候我就进了，所以我就想我们有信心才能有决心，今年可能是疫情，明年还不知道是什么情况，但是你必须作为企业负责人，作为管理团队的人员要有强大的责任心。

第四，有突破才有竞争，我们今年讲了所有的发展都是突破问题，如果我们还是拿着老套套，老办法，来套用今天的形式是肯定不行的，作为我们老员工讲今年是互联网，讲的是大数据，讲的是人工智能时代，我们怎么把这些技术发展的要素应用到我们的管理上，那成为他企业的发展就是这个方面，但是很多人确确实实存在此山中，往往是真的说刚才讲的人类求变是非常了不起的，应对形势变化和环境变化的人少之又少。

最后我想说的是有坚持就有收获，我们有了目标了，有了战略了，关键你能不能坚持，什么叫坚持，定下来事情之后无论环境怎么变化，甚至出现了有一些干扰因素，但是你依然能来坚持。我们讲企业的政治生态，我们面临的经济生态和环境生态很多方面，我们企业发生面临政治环境的变化，经济环境的变化，我们作为高起点做市场的都要对环境的变化有敏感性，但是敏感性当中要把握什么是变，什么是不变，哪些是变，所以你要坚持，这个不能搞错，我也相信在我们各位领导带领之下我们化工物流行业一定会走出更好的路。

李树民：郭总把第一个问题讲的非常全面、细节、接地气，阐释了您非常清晰的观点，我简单帮您总结一下，以不变应万变，随着外部环节的变化以变致变，具体的实施的一些战略，包括一些实施的方法操作实践当中郭总给大家做了分享和阐释，这里用热烈的掌声感谢郭总。

接下来进入第二个主题，叫服务即发展，企业如何提升核心竞争力，化工物流供应链面临哪些优化，一看这个主题就给物流企业掌门人，这个主题直接有请密尔克卫化工的副总裁王总。

王涛：各位来宾大家好，很荣幸在这个会议上做交流，这个命题很大，我结合我们公司的情况谈三点，因为我们无论做甲方或者是乙方也好，整个商业的本质都是为客户创造价值，作为我们物流行业本质上是个服务行业，我们的存在的意义是为了解决我们客户的深层次的需求。

作为企业来看三点的需求第一是安全，第二是成本，第三是物流交付的速度，密尔克卫我们的企业愿景是两句话“让社会更安全，让供应链更高效”，我们的出发点为了满足客户物流方面深层次的需求，所以三点核心竞争力：

第一是安全，从我们公司来看安全方面的投入是相当巨大的，每年我们营业额1%进行其他方面投入，事前、事中事后的安全管理，安全方面过度管理都不为过。

第二点，通过这次疫情所有的企业、甲方企业、物流企业都意识到了最核心的是最后一公里交付的能力，物流能力很多，交付能力是最核心的能力，如果你没有车，没有自己仓库的话在最后一公里的时候会大大折扣的，这次疫情我们公司是第一批落户产的企业，1月23日一些工人就到位了，很坦白的说我们是属于疫情的受益者之一，那个时候在国家倡导内循环大的环境之下国内的经济的增长抵消了我们外贸的基础用户带来的影响，我们的一些员工都是参与复工复产仓库和卡车忙碌的一线当中，对于武汉的物资运输，没有我们硬件设施的话很难实现的。

第三点是科技，因为现在我们已经进入了4.0的时代，我们整个企业的管理从留存的驱动变成数字的驱动，每个企业面临成本的压力，但是从物流来看硬件的投入，成本是在增长了，但是这个情况下如何满足你成本方面的压力，保证合理的利用水平，企业的效率是重要的，综合型的物流企业来看没有强大的后台做支持的话是很难把资产效率运行上去，40辆车可以进行排单，400万车和600万车的时候需要强大的算法计算如何让车辆减少空载率，所以这里面谈的第三点所有的物流企业最重要的核心就是科技，谈的就这三点，谢谢。

李树民：刚才王总跟大家分享有安全，谈到了科技、信息化，也谈到了硬件方面的投入，其实行业当中之所以这么扎实，另外又能够成功上市的明星公司，今天王总在有限的时间给我们分享，所以让我们以热烈的掌声感谢王总。下边有请来自外运的张总，大家掌声欢迎张总做分享。

张俊：非常感谢大家有这样的机会分享，因为刚才王总已经做了很多的阐述了，我想有一些相同的就不再回答了，从结合外运化工自身谈谈自己的感受，所谓核心竞争力针对企业的自身做差异化的布局，结合着目前的化工物流的市场从我们的企业来说我们想在推动一进事情港口物流通道的打造和建设，那为什么我们会提这个对于未来发展的方向，天津8·12以后对港口物流这一块成本很高的，有很多产品特别是北方的很多港口不能走，要通过内贸的运输拉到南方的港口来走，包括南方港口危化品进出这一块成本也是非常高，正好外运招商之后就在想哪些可以拿来应用的，招商局有大量的港口的资源，结合目前市场上的痛点我想如果能够打推港口物流通道，应该来说对行业，包括我们的甲方和我们的同行都是应该相互能够提升和促进的作用，这个是我讲到的企业自身结合社会的痛点的核心竞争力。

再结合第二个方面，我们也在想另外的一个方面，怎么样根据目前市场的需求来推动更深层次服务的需求，那我们提到平台性的企业，在非化工行业很多物流公司已经有平台化的趋势，但是化工物流行业目前在国内还没有看到，我个人认为随着这次疫情的发展包括需求，包括前面提到的内部大循环，也许未来几年会出现这样的企业，为什么有这样的判断，我先举自身的例子，可行性的例子，去年中国外运在欧洲收购了危化品物流公司花了几十个亿的人民币，这个公司服务能力做到整个公共运输服务能力覆盖了整个的欧洲，包括他的危化品物流，这个企业可以帮助我们在整个欧洲大陆实现危化品网络覆盖，在研究过程中间我们发现有很多的资源不是他自己的，其实他是打造了企业联盟的形态，那这样的联盟在欧洲企业发展的过程中间发现了他的可行性，这个可行性两个方面：

第一，市场的认可，很多的甲方或者是货主企业联盟会不会进行垄断，服务上面会有问题，那通过这个企业的实践我们发现其实它消除的客户的担心，而且他的服务安全是可控的，那这个是我们在欧洲的案例。

第二，结合国内来说我们发现随着国内大循环的发展，中国的覆盖很广泛，目前根据化工物流的数据看到我们很多企业他的国内的销售的触角开始正性发展，中国那么大的幅员辽阔，很难有一家企业做到全网的覆盖，特别是合法合规的前提下，这个是同行共同来打造物流服务的体系来服务好我们的客户，如果这个能打造的话我相信也是一种竞争力，这个竞争力多赢的局面，首先我们服务好货主，其次我们同行之间避免了竞争，共同来打造这种服务能力来服务好社会，所以就提这两点，谢谢。

李树民：大家注意到了外运的打造核心竞争力有它的密码和生存之道，王总他们合并在一起两个营养一起消化吸收掉，营养不会过剩只会更健康，让我们掌声感谢张总，资本进入中小企业之道，不要说中小企业，资本的进入靠资本推动，靠资本来救命，还是说靠精英化的管理我们在搞活下去的方式方法，都在找出路，这两个话题可以合并在一起。

结合这两个话题刚才没有分享的嘉宾就可以开始依次的分享，时间关系为了给在座的各位嘉宾一点互动的时间，每个嘉宾的分享控制3分钟左右，接下来请施总跟我们分享主题。

施新华：涉及到资本这个市场我感觉话题也不是很了解，刚才讲了郭总、王总、张总都讲了发展道路和生存之道，我们是做危险化学品，谈供应链的发展也好，在座的很多企业都是从事整个供应链的一小段，从事做水陆、公路、要么仓储的，百强企业在行业内的占比大概就10%，那说明我们这些企业还不够集中，太分散，所以在食物链不是最高端的，算是低端的，在产业链经营的过程中不慎的话企业就不存在了，现在由于我知道在做危化品的同时，企业门槛相对比较低，所以现在所谓的鱼龙混杂，在这个过程中包括我们在石化的产业产业链那么蓬勃的发展，完全是重化工的国家，我们今天上午的百强企业也是这样的，链条当中我感觉我们的企业一定会更成功，我们做了那么长，每一家企业在每个环节当中整个石油化工发展下来有它的特点和优势。

我实力不够强的就做其它的，我在这个行业里面我的定位是什么，我要把自己定位清楚，我说前期企业发展，要么就是成本，成本控制上是这样的，我们中石化开展就是定期，每个月采量就有多少，一个月能做多少，当时是多少，涉及的时候要有多少船才能满足，然后我要达到什么样的程度，我们的供应链价值完全体现了销售方面，很多物流的成本会转成销售的成本，这个是作为物流的责任，所以作为重要的企业刚才讲了发展过程中很多企业突破资本市场物流企业还不多，我们现在上市的纯物流企业王总，一般的企业在资本市场上做要去融资，因为他的产业生产利润增长相对比较有限，通过什么样的途径生产发展，具体方式在实际操作当中还是需要有资本市场的运作红利来进入我们物流市场。

中国的物流市场非常大的，我们化工物流行业的供应链打造，原来相对比较单一的，不像中外运他们具有很强的综合能力，所以我们小散，但是通过不断的自我更新，我想肯定会达到综合的能力。

李树民：就这个话题请孙总来谈想法。

孙杰：我们是民营企业，大家都是大咖，我是学习的，就资本来讲绝对是好事情，因为资本真的可以帮我们做大，百强综合企业加起来连10%都不到，资本进来选择一定是百强里面的企业，那如果我们去增长的话最起码是10倍，当然我相信化工行业，我是做物流20多年了，我专注化工也就最近6年，我之前做空运，他们说化工物流不得了，因为股票涨的不得了，所以说我觉得资本来到化工物流，绝对是一个机会，就看大家能不能抓住。

乔伟：各位领导，其实我自己从事化工物流行6年，不敢说大咖，仓储、港口物流都经历过，自己也是在中化物流，也很有幸刚才讲行业的对话资本运作，我自己的感觉是预见变局重构生态，我们行业一直在变，包括我们中化我们也一直在变，如果说预见变局从去年中化国际到民营企业的君正企业，这个变化不大，很快就适应了，我们看到资产投入对于企业来讲专注在液体化工物流运输的主业上，不停的朝这个方向走，不管中化国际、集团我们特别感谢股东的持续的跟我们投入，我们这些企业也是有助于打造我们民族企业的品牌，大家知道不管同行都是百年老店，中国没有一家综合性化工品的企业站在企业龙头，我们之前的中化国际、物流我们就要做成超越行业的领先者，我们志向没有变。

前面几位同行大咖领导都提到了安全管理的核心竞争力，我也不重复了，君正物流跟大家分享几点。

不管疫情中美贸易还是面对的这些变化，化工物流企业核心的竞争能力不外乎的就是苦练内功和国际接轨去打造我们中国化工物流这个行业的标准，因为大家知道化工各个领域，仓储、物流、海运、陆运全球的化工物流的行业地位中国来讲还是追随者，我们化工物流的标准一直伴随着化工企业在成长，我觉得不管怎么变化，环境怎么变化，我们的快速学习的能力苦练内功，安全文化安全意识建立，这个是我们比较薄弱的环节，还是走出原来中国传统的老的做法，一直在讲做大做强，我们在这个行业里面很难做大做强，没有谁做大，我的理解做精，标准安全管理精益求精的学习，这个是所有企业关注的点。

第二，之前我在国企服务了25年，目前君正短短一个月市值从200多亿昨天翻到870亿，很厉害，讲很幸运的是一直在中汉集团大的化工生产贸易的集团里面，要不君正里面，他就是靠传统的化工，一年的君正上市的板块20几个亿，可以把业务做到极致，但是他的TVC的能力在国内同行业连续5年永远第一的。

他的做法就是说要把资产运营做到精益化的管理，把生产的管理提高极致，这个进入到君正市场化以后对这个感受物流企业最核心的能力不是市场定价，因为定不了，市场是供需决定的，能定的是资产运营效率和配置、资产合理的未来的投资方向，精益化管理是看中的。

第三，数字化、智能化这个也是我们未来物流主要的方向，真正的工业物联网的智能化还远远在路上，大家探讨的都是IT系统，解决方案，但是真正有没有把互联网的概念结合物流管理和设备上，远远没有开始，我们在这些方面尝试GPS压力和温度探测头，我们也在船上设置司机的跟踪，这些都是简单的技术的对象，4.0的模式学习互联网的模式2C的模式怎么弄到2B上，中化他们的尝试也是同行未来的探讨，我们也愿意一直走下去谢谢大家。

李树民：感谢乔总的分享，我感受到了激情和情怀，作为资深的物流人一感到敬意，接下来还有一点点时间，把话题扔给来自广东德力智慧物流有限公司，曾总也是行业非常资深的人士，我估计也是大老远从广州飞过来，接下来请您分享一下对这两个主题有什么探讨。

曾明生：尊敬的各位领导，我昨天晚上从广州飞过来的，非常感谢会议给我这个机会在这里跟各位汇报几句。大家谈到疫情的情况下怎么去变，怎么去生存，这里面也非常好，也有资本的介入和新的模式出来也会做的更好，但是从我最近几年所遇到的情况有几大问题不解决对同行业态确实不利，外部的资本可能看不上，内部的资本不敢做，一个是我们叫做主管部门的运动池，这几年以来每一次只要是有行业里面的大的事故出现，主管部门肯定是技术暴雨搞的大家鸡飞狗跳，最近的613说这个事儿，最起码一个多月的时间各种表格要我签字，各种会议让我参加，还有公司里面一次又一次一波又一波的检查。

第二，叫做过度执法的问题，不是严的问题，这个也涉及到现在整个的职业执法团队的专业性的问题，他们过分的解读了我们国家的相关的法律法规，为了甩锅，他可以把相关的和不相关的东西纳入进去，这个是在基层的问题，第三个方面我们国家相关法律法规到了每个地方便利不统一的问题，在座的各位领导我相信遇到的问题大家要遇到的话人家说十里八乡不同，用到我们行业政策不以为过，这两个事和制订法律法规的标准不一样的，在北京是一个情况，到了很多边缘地区很过分了，有这样的情况。

第四，我想现在我们就是国家层面针对我们行业的有一些相关法律法规也是不合理的，刚才讲平台化叫做数据化，就问大家一个最基本的各位专家、领导，生产罐的厂家出来合格证应该注明印在多少品种，这个是最基本的相关化工品都能用，你运的过程里面会采用哪些措施，但是他就一瓶一罐在有些地方规定不能装汽油的，规定装乙醇的不能装汽油，你怎么去资源综合利用最大程度上面发挥你的调度功能，我在这里真的很难做，怎么提升这个问题，这个就是法律法规制订过剩的问题，所以现在还要不断的强化，我只能说资本我们也是欢迎的，但是资本他也是讲究安全，资本他第二个讲究的是这个模式要能够真正的为他创利，这两个方面行业里面相关的现状不改变的话我估计很难做，当然我也更想利用这个机会像在座的各位看看你们指路怎么走的更好，不多耽误大家的时间，谢谢大家。

李树民：谢谢曾总，把行业的痛阐释的很透彻，说了很多作为化工物流企业的负责人的心声，非常好。接下来看看咱们在场的各位嘉宾谁来抢答或者是抢先第一个问题。

刘晓飞：感谢大会给我们这样的机会，我是来自万华的刘晓飞，负责安全的，这里有一个问题跟各位专家做请教，现在万华物流管理上要求降本增效，但是现在整体的行业内大家得要过这个问题，降本增效需要从链条端供应、货主方、承运方之间有很多工作要做，在整体的链条中能不能给好的建议，在制度层面各位大咖做一些指导意见，做制度层面的一些东西往前推的时候对于整体的企业行业做出贡献，在制度层面大家给出好的建议，物流成本很大，我们货主方层面而言成本也是带着压力，往上延伸的话感觉跑到制度上共同推动的东西，这个层面打开的时候对整体的链条可以看到一点曙光的。

李树民：我邀请一下曾总，因为刚才谈到了执法方面的问题，所以请曾总做一些解答。

曾明生：非常感谢，降本增效是每个企业所面临的一个重大最核心的课题，作为我们这么就霸型的万华也会遇到这样的问题也是很奇怪的，万华能够取得现在这么大的成功，跟你们每一个细节上的管理肯定是有分不开的关系，如果讲到物流方面的降本增效的话危化品行业也是几个方面，刚才用了几分钟时间谈的，物流企业他现在的成本构成有很大一块是因为政府管理层面的安全管理层面的合规层面的这一块的成本，如果说能够通过协会还有通过各种渠道，各个方面的声音也能够通过向西方的国家来学习引进人家先进的优秀的管理经验和体验，这一块的成本降下来，当然最受益的也是我们的上游客户。

刚才张总讲了在欧洲人家已经建立起了这个行业的联盟，目前在我们中国还真的没有到这个时候，前不久广东省组织我们做了座谈会，当时厅长提出了能不能利用不长的时间把现在广东的一千多家的危化品企业降到100家，当时在会议上我们参加的人谁都不敢接烫手的山芋，现在我公司东西从上到下，从省里面到区里面相关领导都是不断动员我，你们最早要5、6家公司，现在你们这样，抗风险能力不行，按照他们来讲管理上最方便的是50部车左右的是最好的，几百台车的话太大了，所以怎么搞这个联盟，如果是政治层面他们有一个条款很难的，谁知道经营化的模式、规模化的经营才能把成本降下来，政策层面不推动的话，企业内部精细化管理讲到司法，那所以如果说我们上下游能够联动，也是叫做形成了网络化的经营，相信肯定会带给你很大的惊喜，不知道这样说满不满意，谢谢。

李树民：谢谢曾总给万华的刘总问题的阐释和回应，每一位嘉宾说到底满肚子的干货在有限的时间、场合没有办法给大家娓娓道来，但是组委会会给大家机会，利用午餐和晚餐的机会或者其他的机会进行线下的充分交流，不管怎么说有限的时间、资源的情况下我们几位嘉宾还是给我们分享了很多精华和干货，希望把思想上的盛宴和大餐大家嘉宾打包带走，去消化吸收，希望疫情之下常态化的挑战之下给我们每个企业每个人有所帮助，再次我号召大家用热烈的掌声感谢几位嘉宾。

同时也用热烈的掌声感谢各位在座嘉宾的聆听和互动。接下来祝各位中午用餐愉快。