如果仔细对比双方的股东架构和管理团队,你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚,或态度保守,或效率不高,但团队精练,制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起,或思维有些守旧,但最能理解王卫意图,而且身为主管顺丰航空的副总裁,也能最大程度协同内部资源,优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵,但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势,可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军,则有着二十多年传统零售业的专业经验,加上京东商城的工作历炼,则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。
反观本来生活,无论股东架构,还是管理团队,几乎清一色的南方系人马,而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中,或是搞发行出身,或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心,用着顺手,但最大的问题就是团队知识结构太过单一,激情有余,而专业不足,从而造成许多战略盲点视而不见,而管理失误更是一再重复。
这种特别的团队构成和设计,或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身,经验也大多是从实战中来,所以在他内心里有两个近乎顽固的意识,一是勤能补拙,二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话,就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来,这些媒体同行们,只要看得多、想得多、学得多,就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”,参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察,实是偷艺。然而,坦率地讲,这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲,如果专业如此容易COPY,要学校何用?要研究机构何用?又让那些从业几十年的专业人员情何以堪?
而在管理制度设计层面,也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来,团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话,那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营,便是各部门间也都是铁路警察,各管一段,从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象:一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑,一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代,这是最可怕的基因缺失和管理黑洞,因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下,口碑形成得快,也消解得快。
如果不在人事上做根本的调整,本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。
在品类选择方面,顺丰优选和本来生活各有优势,也基本都成功放大了自己的优势,从而形成差异化竞争。
譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上,覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类,而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中,进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做,主要是借“逆向物流”优势,充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀),通过海外直采方式,缩短供应链,减少中间流通环节,从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然,顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的,虽说顺丰有完备的进出口商资质,但由于目前平台还不成熟,销量有限,需求分散,所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。
与顺丰优选的务实相比,本来生活的品类选择,则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上,本着“改善中国食品安全现状”的激情,一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类,基本涵盖了食品的各个层面,期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满,但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”,每一个产品都要实地考察,所以扩充品类的成本很高,加上起初标准也高,所以最初上线的产品SKU仅1200种左右,不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负,所以起初品类的选择上,生鲜产品又近乎占了一半。
而在品类扩充方面,顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想,加上王卫茂盛的扩张野心,所以一直在持续扩充品类,不断丰富产品SKU,目前已达到13000多个,而且这个数字还在继续增长,预计今年年底将达到25000-30000个,这也是顺丰优选品类扩充的上限,基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是,为了强调其高端定位和差异化竞争,进口食品依然会控制在很高的比例。
顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确,而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析,然后进行模仿超越。具体来讲,就是无论集中品类,还是差异化品类,凡是在别的网站上卖得好,顺丰优选都会照单全收,做到食品领域全品类覆盖的同时,再依靠顺丰的实力全面优化供应链,最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好”的综合竞争力整合,来赶超对手。
与顺丰优选相比,本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气,只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域,颇有“前不怕巨头,后不惧来者”的豪气,所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了,而且搅局的都是老虎级的电商大佬,他们不仅反应迅速,而且出手又猛且狠。众所周知,电商竞争的核心要素,不外乎是比拚两样东西,一是品类要足够的多,二是价格要足够的低,这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等,或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力,特别是在酒水饮料、预包装食品,母婴食品、进口食品等方面,他们对供应链的控制能力和整合力度,更是本来生活难以望其项背的。
具体来讲,人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作,而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了,如此一来,不但没有价格比拚优势,而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明,他们在扩充品类时,利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类,而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰,甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到——他们没有能力,也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU,并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求,所以不再扩充,而是在原有的基础上进行优化和升级,最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵,为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。
最后需要强调的是,对生鲜品类的选择和扩充,顺丰优选和本来生活都非常重视,不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大”了走,凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势,优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品,以产地直采的方式,构建一个最大、最全,也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来,顺丰优选会开放平台,以开设地方生鲜馆,甚至世界生鲜馆的方式,直接与京东和淘宝展开直接的竞争,毕竟,它有这样的实力和潜力。
而本来生活则是往“特”上靠。众所周知,本来生活是靠对一个本土水果“褚橙”的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、“柳桃”等个性化产品,也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向,那就是对本土化生鲜产品,特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来,本来生活必然会继续沿袭这一思路,在品类个性化、差异化方面重点发力,通过发掘本土优质的生鲜产品,并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平,以品牌重塑和增值为目的,最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。
就互联网营销而言,本来生活确实做得比顺丰优选要好。
以“媒体化电商”自诩的本来生活基于天生的优质传媒基因,做起营销来真是如鱼得水,创意更是天马行空。对此顺丰优选颇有自知之明,所以很老实地采用了跟随学习战略。但由于顺丰优选一贯严谨低调的企业基因,所以对网络营销的理解和投入,往往是保守的,不过偶尔也有亮点迸发。譬如今年2月14的情人节,顺丰优选就在营销方面“娱乐化”了一把。新上任的执行总裁崔晓琦亲自出马,带领内部七大美女,组成奢华团队,给客户快递美酒,同时刻意和网络大V,如罗辑思维的罗振宇、聚美优品的陈鸥等进行亲密互动,联合炒作,而最后效果也还蛮是不错的。
顺丰优选过于保守的企业基因,也决定了在营销方面,会更青睐一些标准或传统的做法。或是技术性操作,如SEO(搜索引擎优化)或PPC(按点击付费);或是新媒体应用,如微博、微信上自建官方平台;或是移动端试水,如自主开发IOS版APP;或是传统手法发力,如限时优惠、会员营销、大客户推广等,顺丰优选都做得非常严谨扎实,甚至可以说很饱满。当然,本来生活在这些方面,也做得不错,只是没有顺丰优选投入大罢了。与顺丰优选相比,本来生活最成功,也是最出彩的地方就是营销层面的无穷创新和大胆实践。
本来生活的爆款产品“褚橙”是其营销方面的突出案例。本来生活这群把行使采购经理职责的买手称“记者”、把品类选择的过程称“选题会”的转行媒体人,竟然真是农产品卖出了“花样”来。他们本着“食品即媒介”的全新理念,先是将“褚橙”以“励志橙”的名义重新进行概念包装,然后再浓墨重彩地在财经类媒体上推出一篇《褚橙进京》的公关文章,充利用网络平台和媒体资源,线上线下同步开战,针对企业家群体进行了一次精准又漂亮的情感攻关。那些如柳传志、王石、王健林,徐小平等一大批同样有着理想主义情怀的企业家领袖,或是基于对褚时健的天然了解和尊重,或是基于那句“人生总有起落,精神终可传承”广告语激起的情感共鸣,纷纷站出来,自愿为“褚橙”背书,加上企业家群体普遍对产品价格的不敏感,于是顺势激起一波又一波的情感消费。这场精心策划的营销风暴,凭借一手靠传统媒体将故事放大,一手由网络大V将情绪放大的双重放大效应,终是成就了一个生鲜电商的营销奇迹。那一年,本来生活把“褚橙”的价格在网络上基本翻了一番,仅北京城就消化了200吨的销量,10倍于最初计划。
如果说头一年的“褚橙”热销还有偶然的因素,那么2013年的再次火爆热销,则足以证明本来生活的营销团队里确实有大神级的人物存在。在总结2012年的营销战况时,通过对后台客户数据分析,他们发现2012年为“褚橙”下单的多是男性消费者,而且年龄偏大,以七零后居多。而众所周知,食品电商的主力消费群体是以八零后、九零后为主,而且年轻女性更是占居60%以上的比例。这些搞媒体的人很清醒地知道,2012年“褚橙”的成功,只是七零后为自己的时代理想和情感共鸣而冲动埋单,无法形成持续而强大的购买力。如果要获得更大的市场,就必须改变讲故事的方法和营销策略,彻底打动八零后九零后。