何 镭 天佑物流股份有限公司 合伙人、标准与执行总监
在场的各位专家、各位前辈、各位同行，特别是我们尊贵的客户，大家下午好！首先非常感谢协会给了我这样一个学习和交流的机会，也非常荣幸在这里能够和大家一起来分享有关安全管理的话题，今天我分享的主题是《危化物流数字化安全管理的探索与实践》。
一直以来我们都觉得在数字化这个领域是落后的，这样一个耳熟能详的词组在3年前，在天佑看来真的是觉得遥不可及，因为我们对比了一下自己跟快递快运公司的差距，我们都觉得做数字化好像是一种时髦，像我们这种做危化搬运工的公司，似乎都不太配去赶这趟时髦的，这是我们当时真实的心态。
最后是什么原因促使了我们鼓起勇气去赶了这趟时髦呢，下面我通过一个简单的背景介绍，跟大家汇报一下，可以说这是形势所迫，也是水到渠成，什么是形势所迫呢，首先看一下我们公司的基本情况。
我们是成立于2001年的一家公司，总部在广东，主要从事道路运输和水路运输的业务，以道路运输为主，同时道路运输里面又以危货运输为主，目前自有员工的数量大概有1200名，自有车辆800辆，其中400辆是危货车辆，其中有200辆是带动力的，有200辆是不带动力的。有15艘内河船，去年的年运距大概3000万左右，年运量400万吨，实际上跟整个行业一样，我们的业务是下降的。
我们危运这块服务的客户主要是中石化、中石油、延长石油、壳牌石油、英国石油、法国液化空气等等国内外知名的石油化工企业在国内的分公司、子公司、合资公司，服务期限最长的达到了20几年，基本上都有十年以上的合作经历。目前是在8个省市设立了15家子公司或者项目部，这是我们的背景情况。
为什么说是形势所迫呢，作为一家运输公司来说，我们的规模不算特别大，但也不小，服务的客户又是头部的客户，他们对安全管理的要求确实非常高，特别是外资客户，基本上是各个领域第一梯队的要求。我们又是一家劳动密集型，重资产的公司，都是自有员工，自有车辆，有那么多车，那么多人要管，业务又比较分散，现在形势不太好，各项成本在涨，但运价不涨，如果我们不找一些方法来做好安全管理，那核心竞争力就丢了。如果我没有进步的话，可能我就落后了，这就是我们面临的内部的形势所迫。
昨天上午各位领导、各位专家都很清楚的介绍了外部情况，我就不再关公面前耍大刀了，这一篇我们略过，总结起来我们的感受是企业的发展空间现在是受限的，我们是在夹缝中生存，但又想提高安全管理，怎么办呢，我们内部一直在探讨，是通过自己的能力去创新安全理论、安全方法吗，暂且不说目前有关安全的理论已经很成熟了，即使它不成熟，好像也不是我们这种技术能做的事，就算我们公司赶上我这样的都是另类、特例，如果让我们去研究理论，显然非常不现实。
我们是不是靠安全文化去驱动呢，其实我们也想过，我们也在做，但是文化的形成和沉淀是需要时间的，不是一蹴而就的，需要时间去做，我们坚持在做，也不能只靠文化。我们就想到开车这个事，车的技术在不断的发展，我们开更好的车，开更安全的车，在安全管理其它方面是不是也可以接触技术呢。其实现在的技术有很多，很成熟，但是能不能把技术用好很考验公司，就跟我们开车一样，同样一辆车，最好的车，不同的司机会开出不同的效果，我们想做的一件事情是能不能拿现有的技术，真正的把它用好，用到实地去，这是我们做这个事情的背景。
第二部分给大家介绍一下我们做数字化安全管理迭代的实践过程，首先解释一下我们怎么理解信息化和数字化，刚刚也讲了其实在这方面我们是后来者，我们是抱着谦卑的心态在学习在探索，所以我这里讲的仅仅代表我们团队，我的观点，不代表这个行业，因为确实我们在追赶。
信息化可能就是将现实当中的这些事物映像到虚拟世界里面，简单点说弄到计算机上去。早期我们把单一条一条的敲到电脑里面，敲到计算机里面去，我们觉得挺好的，通过人操作机器实现了信息化，起码不像20年前我们拿这个本子在写调度计划。最理想的状态肯定是实现智能化，让机器人来帮我们干活，特别是3年前我们判断，这东西还挺遥远的，而且我们的实力可能做不到，所以这就诞生了一个是信息化跟智能化的中间过渡地带，这就是数字化。
人跟智能机器的交互是要通过数字去实现的，这样一个过渡阶段我们希望实现自己的数字化转型，作为一家传统的物流企业，我们不去追求自主研发一些高精尖的技术，主要依托于现有可依赖的成熟技术，立足于管理创新和落地实施，将信息化和数字化转型融为一体去做，把相对落后转化为后发优势。我们把整个过程分为两个阶段，第一个阶段希望把关键的业务节点数字化接入，搭建数字化辅助决策能力基础设施。
什么叫数字化接触呢？我们的定义是不增加工作步骤的情况下，尽可能的自动获取数据，不像以前要靠敲进去。打个比方，在做安全管理的同行都知道要出去做检查，过往我们拿一张纸到了现场看到情况后勾一勾，勾完之后为了管理，要统计分数，看谁做的好，谁做的不好，再把它录进去，现在我们想做的是勾还得勾，但在手机上勾，勾完之后自动形成数据，省掉一步。第二阶段希望有了数字化的基础设施之后，能够助力决策，通过辅助决策来影响管理。
目前我们走到的是第一步，第一步是从2020年开始的，自身的信息化和数字化探索的历程实际上是从2008年开始的，2008年到2010年就是把数据从纸面搬到计算机，搬进去之后大伙都不大会用，或者是简单的用，没有真正的产生价值。2010年到2018年的时候我们就真正去做让部分数据产生价值的事情，比如十年前通过车载的数据去监控驾驶员的驾驶行为，这个司机是不是特别多急刹、特别多的急加速，我们要去分析、管理的，那个时候是被动的，我找主机厂去要这个数据，人工分析后去挂钩薪酬体系，来促使他们去遵守要求，但这样子也已经产生了价值。除了安全的价值，其实还有经济上的收益，假如急刹少了，油耗就会更好，轮胎会更耐久，这已经产生价值了。
2018年到2019年主要做的是信息化的尝试，做移动办公，2010年开始实践产出的结果就是有了自己的综合管理平台，暂且叫它平台，因为这个平台是立足于实体的，可能大部分叫平台的公司，它要么做车货匹配，要么做运力整合，但目前我们不干这个事，我们立足于实体，立足于运输管理，可以说这是我们自主研发的贴合实际的一套物流企业或者运输企业的ERP系统，安全管理迭代的基础就立足于这个产出。
运输企业其实就干一个事，人开着车拉着货，送到目的地，要把这件事干好，那需要配套制度，这个制度有安全类的、人事类的，设备类的等等。过往纯线下做的时候，我们不觉得它会产生数据，真正做这个东西的时候会发现，人、车、货都会产生数据，甚至于制度执行最终也会产生数据。线下做的时候，这些数据无法交互。举一个安全方面的例子，比如疲劳管理，是不是觉得要管人就可以了，天天跟他说不能疲劳，实际好像不行，仅仅管人是不行的，要管很多的东西，涉及到线路的规划、计划的调度等等。如果在这方面不做一些设置和制度规章规范化，只是说不能疲劳，这个事是实现不了的。
围绕这个我们做了这样一个系统，希望人、车、货、制度在系统上进行流转、交互。为了实现交互，我们设计了四个主要模块：人员管理、车辆管理、运作管理、安全管理。安全管理的核心理念就是我们要做PDCA的循环，一定要做落地，做闭环的管理，基本上把行业里大部分用的安全理论方法都放里面，需要做安全计划、隐患治理，有变化的时候做变更管理、MOC等等，把原来线下做的工作现在搬到线上做。
综合信息平台的核心价值，在安全方面实现四点：闭环协同、高效沉淀、全生命周期的管理、尽职免责。现在法规对于尽职免责要求非常高，再未来一段时间这可能也是公司领导者重点关注的问题。我们把闭环放在前面是希望所有的安全一定要做闭环管理。市面上可能很多做协同的软件，比如有钉钉、飞书、企业微信，但我们这里的协同可能超出了它，因为要把业务搬进去。
我们原来要重复做很多重复性的工作的产出，做完检查得归档、分析，谈话找不足之处，做奖惩措施等，有一堆工作要做。培训也一样，开一个安全例会，跟各位司机讲一下安全注意事项，讲完之后要做到尽职免责就需要留有记录存档，存档这个事看似简单，实际做到标准化很难。我们每年都会做内部审计，每年都会发现记录有一堆问题，甚至表格用的不同版本。所以痕迹的沉淀很难，我们希望做到高效的沉淀。
对于运输公司来说，管人管车是核心的东西，人从进来到最终出去所有痕迹怎么留在公司？原来就一堆纸没人看，现在从入职到培训和平时的日常管理都是线上化的，司机进来的时候给他一个账号，很多文件的签署在线上签，他接受的培训、检查甚至于劳保用品等等都是线上领用，领用完了就自动形成了记录。
体系的设计是根据国家的安全标准化做的，固化了主要负责人、主要安全管理人七个职责，系统会告诉负责人和安全管理人该做什么，没做就会暴露出来，最后会形成一个台帐，免掉大家不断收集飘在全国各地的纸质档案，邮寄费每年都省了不少。
举几个实例，运输企业很多用动态监控和智能视频，双防系统大家都在用，疲劳驾驶、前碰撞、车道偏离都会提醒。我们在这块通过系统是怎么做的？司机会在线上出车之前会收到一个执行计划，打开APP就可以看到。执行计划之前会收到助理安全管理人员发的安全需知，比方可能在北方下雪了，会编辑一条通知告诉他注意雪天的行车。做完这个之后，会做路书的确认，确认好路书路线后，路线的风险点他知道了，他读了就确认，接下来就在APP做车辆的三检。
做完三检之后出车，出车的过程用了第三方精控平台，会报一些隐患回来，可能有疲劳或者开车打电话了等情况，监控中心会监控这些司机的行为。监控过程中会产生司机的首次触达，首次触达有几个方式，可能是本身自带的语音或者语音对讲，如果干预不了，还是发现怎么办，那车队长得电话干预，监控中心会打电话给到车队管理负责人，告诉他这个司机有问题，一路已经打很多哈欠了，一路打很多磕睡，必须干预他，让他停下来，这是电话联合干预。
做完这一步之后还没完，我们真的希望把双防的系统用到实处去，而不仅仅是为了满足国家的需求。不仅是保证两客一危的平台不到报警就行了。我们还自定义了一些高风险，如果高风险的被识别出来，会下达高风险事件跟进任务，不能只是提醒就算了。数据交互是平台方跟自己的系统有一个交互，根据数据定义好风险级别，评定为高风险的必须下发高风险任务。下发到任务之后，车队的负责人就马上可以看到发生了什么事。比如司机开车打电话，追这个视频会回到他的任务里，打开任务就能调出视频当时情况，需要做司机的二次触达，根据政策去做处罚。如果涉及到政策类的，必须跟绩效挂钩，因为人车货制度是在系统上交互的，如果他不做，这条任务关不了。而且跟绩效系统挂钩，一旦有了打手机的行为，不好意思这个月的绩效铁定会扣分，这不是人控制，是通过系统控制推过去。
第二个案例检查大家都在做，业务痛点大家都清楚，工作成果很难沉淀，线上化之后会出现这样一个效果，这些表格是线上输出的，不是手写的，是先线上再线下，所有的东西形成线上的标准文档，如果有需要打印出来存档，这是隐患治理的部分。
培训管理其实也类似，有很多助理要做很多培训。驻点分散培训很难追踪，业务多变培训经常不及时，依靠人力记录是不健全的。做这个之后，基本可以保证标准化一，这样出来的档案一定是统一的。不管线下还是线下进行，只要开会的主持人打开APP，把照片和要记录的东西放进去，出来就是这样一份东西，有人脸识别做不了弊，有具体的时间、地点，所有的记录都在上面。
最后关于安全标准化，我相信大家也有共同的痛点，第一个是体系非常复杂，标准化实施很难；驻点分散、资料归集难；记录不规范，归档很难统一。做了这个之后，实现了标准便捷可溯源。系统上有一个文档中心，里面建了一个根据国家标准做的标准化的台帐，这里的资料不是上传的，业务在系统中运转之后自动形成档案，然后归档到文件夹。我们要做的事只要去审计他，检查一下做了没做。比如上面的表是经常看的，安全标准化里有一个隐患治理，一定要做检查，做安全教育培训也要做培训，必须记录，这些记录是自动生成自动存档的，标准化体系现在我们感觉非常好用，实现了我们的目标。
最后转型的体会，这部分文字已经能表达所有了，我不会详细的展开。第一点，一定是“一把手”工程，老板不抓这个事干不成。第二点，我们不能只做搬运工，要做流程的重塑。第三点，不要好高骛远、浮于表面，要把一个事做深落到实处。第四点，做这个事的人一定要懂业务，不管负责人还是项目的执行人，找一个外面的IT公司不懂业务的，这事搞不成。第五点，要有创业者心态，这个事非常难，很容易做黄了，如果只是代理人心态完成一个小项目就行了，我交差有业绩了，这个事做不下去。
时间关系不做更多的分享，最后让我们携手共进，让运输更安全，谢谢！
