徐  兴  dss+公司  中国区副总经理

      各位领导、各位来宾、各位专家朋友大家下午好！前面听了几位专家领导的分享，感触很深。我非常感谢中物联危化品物流分会的邀请，听了前面几位嘉宾的分享以后感触非常深。

      开始之前，花几分钟介绍一下我们公司。其实dss+原先就是杜邦可持续解决方案业务部门，2019年和陶氏杜邦合并又分拆时这个业务部门整体分拆出来。所以对外宣传角度我们就叫dss+，就是增加一些内容。现在运营范围包括运营风险管理，卓越运营管理，还有人力提升发展以及数字化一些工作。看似比较全但是主要的服务内容还是运营风险管理为主。当然今天谈的一些卓越运营管理，也是围绕怎么安全地做，有了安全前提效益效率都会出来了。

      今天准备分享的话题主要五方面，但是案例分享可能在座各位不一定有兴趣，因为它确实是一个卓越大修案例，但是前面内容可能会涉及管理方面逻辑，或许有一定帮助，四个方面：一是卓越大修面临的困与挑战。二是大修周期依据什么来确定。三是卓越大修的卓越到底卓越在哪里。四是怎么实现卓越大修。

      作为大修可能这个话题更多面向大型危化企业。作为物流仓储行业，可能服务对象、合作方就是一些大的危化企业。这也是一个很好的话题，我们的客户、合作方、服务伙伴他们到底管理状态如何？如果他们能有非常好的效益，非常稳定的经营状况的话，我们作为危化物流行业，其实我们也可以有更好的业务机会，也是可以有可持续发展的保障。

      所以这样一个大修在企业当中或许大的危化企业有需求，但是仓储有没有这样的可能性？也是有的。有些大型仓储基地的话，它的罐区组也有。包括前面刘总谈到福宝公司全球有70多个仓储基地。这些都是日常管理当中有没有涉及到维修管理，大修管理？也会涉及到。所以说我们今天就是谈一下，到底什么叫大修？大修到底是要包含哪些内容？大修按照什么样的一些标准而规规范来去做这样的一种管理。我觉得这个是一个蛮有意义的话题。

      大修的定义，其实它是一个定期、有计划而且有准备的工作。现在整个行业景气度尤其是化工行业近一两年，算是波谷，就是我们说不是那么非常好的一个时机。所以很多的企业会根据这样的一个景气周期来去做一些这样的一种维修维护的管理。

      那我们今天谈的一些维修其实也是需要有一些计划。需要有准备，需要有时间的这样的一个安排。所以，我们这个大修活动到底怎么样去定义？它是一个整个工厂或者局部的装置，它是一个定期的有计划的，对于一些设备设施，做一些检查或者更换的一些活动。

      那我想我们物流也好，码头你好，仓储基地也好。都会涉及到。那开展上述活动是为了保证什么？下一个周期比较长期的，稳定的这样的一个发展，是这样一个大逻辑。目的是比较短时间之内，不影响业务正常开展情况下，把这个工作做好。维修可能花最少的时间，花最低的价钱。去做好这样的工作。当然在过程当中，质量和安全也是非常重要的。

      大修对于企业的正面影响，如果说你有一个非常好的卓越的大修的话。我相信你的企业至少是成本也好，质量也好，安全也好，肯定是有保障的，我们前面几位专家领导也谈到了现在的政策法规，包括行业的一些要求越来越高，我们对于事故，对于质量方面或者对于环保方面的要求也越来越高。一旦发生类似的事情，其实对企业的影响是非常大的。所以，我们对大修管理，质量方面，安全方面，财务方面的确也能给企业带来很好的一些帮助。

      当然如果体做得不好，大修管理或者维修管理做得不好，同样也会带给企业一些负面影响。这些负面影响肯定有很多，包括说费时费力，有风险，也包括说可能一些过程当中这些意外情况。你可能会拉长周期，然后成本增加，也有更多的非计划性的风险情况发生，那当然这个风险会更大。

      所以我们在基于这样的一个大修的这样的一个逻辑，或者是维修管理这样的逻辑，那大部分企业面临的挑战是什么？这边列出了很多数据，当然也不是我们自己假想臆想出来的。它是有一个专门的，应该是national petrol chemical相当于说国家石化炼化协会整理出来的信息。

      它包括所有大修当中，可能95%以上的大修内容没有被完全执行。为什么？你计划很好，但是大家通常说计划没有变化快。你计划那么些时间，计划做那些内容。但是做着感觉，这个备品备件没到位。或者工作没有协调好，前道工序和后道工序没协调好。或者是说我们突然间还有人员的不足等等，都会有这样的问题。所以说大概95%以上的建议没有在大修当中得到有效实施，另外可能90%左右的大修目标没有达到预期设想。

      这些数据不再列举，红色一条必须强调一下。其实化工企业，包括物流仓储行业，正常运转运行风险反而不会大，风险大的时候就是变化的时候。这种变化当然包括大修过程当中的一些问题。包括计划准备维修的时候，或者是说维修以后准备开启运行的时候。我想我们仓储也好，码头也好，运输也好，其实也是一样，你在正常运营过程当中风险并不大，但是如果你停下来要做大的一个灌区组的维修。这个里面就有很多的准备工作要去做，准备工作可能并不是说每一个人或者是这个工作团队，他经常会碰到。

      可能对他来讲不是很熟悉，那风险就大了。因为熟悉的工作相对来讲每天重复，相对来说是规律动作，不规律的状态风险会更大。所以我们说相当高比例的严重事故发生在大修期间，也有一些不点名了，一个国企，好像是一个双氧水的装置，准备大修期间，所有领导都在场，突然间有泄露然后闪爆了，结果死的人数还不少。这些都是大修准备当中就有问题。

      前几年河南也是一个国家一级标准化企业，它是设备看着不行了但是计划大修，因为业务比较好不想马上停，想再等等，这个设备出现问题了，计划大修还有一个星期到十天左右准备大修了，结果没冷到那一刻发生了爆炸，死了更多的人，所以企业的运行管理，运行风险并不是说完完全全按照你的计划去进行的，这种变化就是我们需要关注的，大修管理其实也是一样。

      当然还有一些特点，这个过程中时间比较短，不管是检修也好、维修也好，大修也好，时间工期有要求，工作量非常大，而且涉及到很多的高危作业，包括还会加入很多对于现场风险、现场工作要求不是那么熟悉的一些人员进来，这就是造成了公司日常管理的难度，所以真正要做好一次大修，需要关注右边显示出来5个方面的考虑。

      首先要定好策略，如果你要检维修，要大修需要定好时间周期、准备工作内容，到底是以什么样的节奏做这些工作。如果说在这方面没有恰当的安排，人员没有做到职责明确分工的话，很多问题会在大修过程暴露出来，包括备品备件的管理、人员参与管理、职责分工问题、沟通问题、作业沟通当中的管理问题，都会发生这样的管理问题，所以说策略要定好，就是要有很好的组织架构，要定好有一个完整的大修管理的模式体系，这样的话每一次大修就按这样的模式去做就可以了，不会说每一次像如临大敌的做这个工作。

      当然执行过程中可能风险会更大一点，如果在一个企业维修、检修或者大修过程中，有这样一个团队缺乏这方面的经验的话，很有可能时间会超，费用会超，过程中的人员也会发生一些意外。

      另外就是流程和整合，在管理流程当中，大修管理到底应该怎么样管，计划排程怎么做，工作内容怎么分解，所有交叉作业关键路径，工作内容怎么安排，这些都是我们需要有一个确定管理标准和要求。

      人力资源非常重要，平常可能一个企业当中不管是物流也好、仓储也好可能也就100多号人算是一个比较大的基地了，但是如果要大修的话可能是成倍的增加，我们的管理资源是不是跟的上，怎么样培训培养这批临时来帮助我们完成这样检维修工作的团队，这也是我们面临的挑战，需要面对的一个困难。

      当然技术支持也是非常需要的，需要有比较好的专业团队，做好这方面的策划、实施包括过程中的管理。这就是大部分企业在大修管理当中面临的挑战，我们做一次大修管理的话，肯定第一个挑战要定好什么时候修，以什么样的时长去修，这样确保企业对于客户的合作关系的保证，如果说时间拉的太长，正常的运行可能会造成一些影响，所以我们这里面谈到大修周期到底应该怎么样定，通常情况下大型的办公企业周期有一年或者两年的，当然现在管理水平提高，很多企业会拉长大修的年限，有3年的甚至说有一些像国外的本质安全做的比较好的，平常的变更不是那么多的，装备水平也比较好，特别是徐前辈这边提到的买的一些安全阀、呼吸阀这些，如果说装备不够好，经常会碰到这样维修的问题，如果说买了一些相对来说价格贵一点的，质量品质比较好一点的，那你的时间周期会更长一点，说到这点也想跟我们徐前辈这边沟通一下，分享一下，其实贵有贵的道理。

      就像您谈到的关键装备，如果能够保证这样的质量，其实很多维修成本会降低，整个维修周期也会拉长，这样对于过程中的风险管控更有效，对于装备利用率也会提高，这样的话其实作为企业来讲，作为决策者怎么样看待这个费用投入的问题，我相信慢慢我们大部分在座一些专家领导你们的企业可能在这方面也会有一些新的观念的改变，因为的的确确短期跟长期其实貌似是一对矛盾，但是事实上对于企业的可持续发展来说，要确保可持续一定要做好明确的战略，需要这个企业这套装置运行5年、8年，还是说希望这个企业有50年、80年、100年的周期，如果真的需要有一个长治久安或者说成立一个有历史、有底蕴企业，其实在装备投入方面的的确确有一个这样的定位。