（续上一篇）

      所以我们前面谈到了大修的周期，到底什么样的依据来确定，一个是限定因素，到底是哪些限定因素，大修的限定因素其实就是根据你的装备情况，根据你的日常运营规律去定下来，这个行业的规律定下来，这边定下来分享一下大修的周期到底是哪些，一个是评估一下限定因素是哪些，企业为什么说不能连续，比如说原来是两年的周期，为什么不能延长一定变成三年或者四年，一个大修肯定要投很多的钱和时间，而且大修过程中会有很多的费用产生，如果说把大修的周期可以拉长，原来比如说两年一次的变成三年一次，某种意义上可以说减少了至少1/3的成本和投入。

      我们怎么样优化这样一个大修的策略，需要明确大修的周期，一个就是说要评估限定因素，另外就是定义优化措施，还有就是评估可能的风险，这个过程中如果说延长会有什么样的风险，临时决定大修，也会产生什么样的风险，当然最主要的是就像前面有位嘉宾讲到的，企业要赚钱一定要投资回报率计算好，不能说一会儿就停，企业当中肯定会碰到这样那样的问题，一会儿阀门漏了，一会儿设备有问题了，我们怎么办，肯定要影响企业盈利的状况，投资回报率一定是有影响的。

      我们卓越大修谈到，前面谈到一个挑战和困难，另外就是要确定一个周期，根据实际情况，根据行业规律。

      第三点是到底什么叫卓越大修，真正的卓越大修卓越在什么地方？其实我们这边可以列出来这样的指标，我们衡量卓越大修的目标指标一个是你跟企业的战略是有关系的，另外一个跟企业的管理标准或者流程是有关系的。这里面提到公司到底是怎么样确保在维持正常运行状况下有一个成本优势，连续运行，因为经常会停，一定会影响管理成本，影响管理效率，所以不能随随便便的说想停就停，或者说等到坏了就停，所以这个过程中大修的策略怎么样卓越起来，平常要做好对于设备设施的维护保养，预防性的维修，这就是你要考虑的事，这样的话可以慢慢的延长大修的时间周期。

      首先要定这个大修的卓越度，当然要看是不是在这个行业当中别的企业可能是两年一次大修，我能不能拉长这样的周期变成三年甚至四年一次大修，如果可以的话，我们的资产利用率就会高，成本也会控制，这里面一些指标包括维持大修之间的可靠运行怎么维持住，这就是卓越大修的衡量指标，有一些大修完成以后其实小修接着不断了，这就是卓越大修的一个衡量指标之一。

      第二个就是维持大修之间可靠运行。第三个是通过明确的目标和里程碑实现成本效益，使大修的团队能够提高质量的成果，因为大修只是一个阶段性的工作，比如说10天、20天最多一个月，但是维修完了以后是不是接下来都是能够非常稳定的运行，如果没法儿保证的话，说明你这个大修也不是卓越的。

      我们衡量一个卓越大修的标准，一方面是说看你是不是有一个时间周期更优的考虑，另外是维修过程中是不是做到了成本、时间、安全方面的考虑，还有就是维修以后是不是能够维持住相对比较长时间的稳定的生产，所以这里面有一个主动的前期准备和大修执行，通过共同的标准化框架来准备和大修，建立一个平台，所以大修管理当中不能仅仅专注于大修过程中一个星期、两个星期或者是一个月的时间，更多是要关注到前期准备怎么样准备，策略怎么定，过程当中怎么样维持这样一个有计划的完成这样一些工作，包括安全质量包括成本，还有要衡量接下来维修完了以后到底是怎么样确保接下来一长段时间的可靠性运行。

      这个跟公司的策略有关，有一些公司说这个可以对付用就可以了，包括我们说运行过程我们的管理也是这样，不坏不修，坏了才修，所以这个策略非常重要，我原先在杜邦公司也是一样，并不是说装备愿意花更多的钱确保一些关键装备的可靠性，而且对于这些关键设备专门有一套模式管控好，确保这些装备运行也好、维护也好都是有计划、有序的，这样的话可以变相的把维修周期拉的更长一点，你的运行稳定性、可靠性也会更好一点。

      就事论事来谈大修的话，你的大修周期、大修范围体量、大修目标包括组织角色、人员责任这些都是非常重要的，更关键的是右边一些标准要求，公司是不是有，很多企业想法非常好，领导有这样的愿望，也有这样的决心，但是事实上没有办法，没有足够的支持性能力做这些工作。

      包括有流程吗？有很好的工具吗？有成本和预算控制的方法和标准吗？用没有计划和排程，比较动态的状态细颗粒度的计划和排程吗？有基础设施和物流保障吗？包括说健康安全、环保的流程化的控制，如果这些都做不到，其实很难做到卓越大修的。

      我们前面讲到真正的卓越不休不能只关注在大修过程中的那一小段时间，我们这边有一个大的模型，真正的卓越大修8分准备，2分实施，功夫就在大修之外的工作，也可以这样讲是一个磨刀不误砍柴工的过程。

      （未完待续）