（续上一篇）
真正的大修首先如果说大修过程中只是花个一个月的话，其它更多的时间是花在大修之前的装备，包括大修以后的总结，这个准备也是为了卓越的大修，大修之后的总结也是为了下一次更卓越的大修，所以我们这边这样一个模型就体现出真正对大修的影响程度，如果说有充分的准备，其实你的效率效益会更好一些。
所以卓越大修的意义我们这边举了一个实例的支持，真正的卓越大修是在安全方面、质量方面接下来一长段运营当中非计划停车类包括整体维修费用都会有非常好的提升，这些指标我们后面有一些数据可以给大家分享一下，其实高效的大修可以使非计划事件最小化，如果说一个卓越的大修在过程当中能够确保各个环节做到位的话，接下来一长段时间的运行过程一定能够保证有更少的非计划停车的情况。当然作为仓储物流的话，这方面的压力不是那么大，但是如果能在这方面做好，至少能够在现有的基础上做好更多的收益。
我们这边有一个示意图，卓越大修当然是一个非常清晰的过程，时间节点就是什么时候停车，什么时候开车都很明确，但是如果说有缺陷的大修的话，其实一开始有点断断续续的，到后来相对来说比较失控了，最后下一个运营周期也会有影响。
所以我们卓越大修的价值曲线给大家展示一下，如果说一开始最开始的时候有一个这样的对于卓越大修的评估，然后选择你的策略，最后把定义定义好，这样一个策划的过程，前面几个步骤做好的话，在真正的执行阶段，其实能够真正的控制到这样一个整体的计划，当然以后的运行会更平稳，这个过程中影响曲线如果说真正是8分功夫花在准备阶段的话，其实最大的影响能够控制住。
一开始策划阶段做的好的话，能够有更大的决定性的影响，当然这里面也谈到了创造价值的过程，如果一开始策划不好的话，肯定是你的价值过程中有很多意外的发生和成本的增加，如果说一开始就策划好的话，其实能够创造更高的价值，包括大修费用也是一样。
前面谈了很多概念性的问题，到底怎么样实现卓越大修，我们这边可以先考虑，第一个会给企业做一个大修成熟度的评估，这个评估也会有很多的指标，也有各个维度评估一下，最后评定下来这个企业你的成熟度到底在什么阶段，当然各个阶段的得分情况也不一样，包括阶段一、阶段二、阶段三，每个阶段代表的大修的成熟度，也可以说代表了管理的水平。
如果说你是比较初始的阶段的话，其实在过程当中尽力做到最好，但是事实上过程不可预测，控制不到位，组织很被动，这种情况的话，你的得分比较低的话就是这样一个状态。
当然如果你在第三层51%-70%这样一个阶段，你的过程对可控，是不是真正能够做到最卓越的，我们还有更好的打分的标准。
包括第一个战略和方法，比如说战略怎么样，预算目标设立怎么样，你的里程碑风险情况怎么样，质量检测和安全管理怎么样，合同策略怎么样，这都是大修的战略和方法在这个层面到底成熟度情况怎么样，百分制的话，如果说分数在50分、60分以下基本是红色了，56-75分之间是黄色，75分以上是绿色，我们会给企业做大修成熟度评估。这其中有大数据支持以及经验方法。所以大修成熟度评估主要是从五方面去看：一是战略和方法，二是准备和组织，三是计划情况，四是执行情况，五是技术和意愿情况。每一个模块都有细项分解指标衡量大修到底是怎样的成熟度状态。
这也是其中一个客户真实数据，回头可以给大家看。当时黑暗这个客户评估下来大多数是红色，13个红色，12个黄色，绿色一个没有相对来讲比较低。所以卓越大修的管理要素前面讲几大方面，但是真正考虑到卓越大修一定要考虑策略怎样、计划准备怎样，大修过程实施和监控。你要持续改进肯定要监督、执行、审核。
再就是以安全为基石，这里面谈到承包商管理、安全管理。所有这些都是大修管理当中的要素，也是重要的管理模块。任何一块没有做到最好的话，首先过程不可控，很有可能质量有问题，也会导致未来大修运行状态的不稳定。做好卓越大修整个过程包括策划、实施以后的评估需要有比较好的管理机构。
当然在杜邦肯定会有这样的组织配置，包括大修经理还有大修管理分管委员会，包括项目部、维修部、安环部，这是比较大的规模，包括承包商、技术部、物流部、采购部、人力部、生产部，所有部门形成大修组。有了这样的大修组，还要明确每一个部门，每一个成员在大修管理委员会中的职责。这些都是大修准备阶段安排妥当的组织，还需要明确职责再做分工，各司其职。
这样的组织结构有了，下面看卓越大修各个关键阶段到要做哪些工作。首先把大修整个阶段分成接下来6个阶段。大修策略、初步计划、详细计划、组织后勤、大修执行、大修回复。这个过程中时间上也是针对大型企业的策略。
比如说仓储物流这样的企业一般的维修，不需要那么长的时间也不需要那么大的组织去做这个工作。但是不管怎么说，如果你作为仓储物流或者仓储基地或者物流公司，需要做维修管理其实也需要借鉴一下我需要有这样的组织、策略、计划、组织保障。包括大修执行当中维修执行当中做怎样的准备，怎样的监控。最后大修完了还要做这样的回顾。
下面快速分解一下每个阶段大概考虑哪些内容。前面讲要做好卓越大修，现在分成六个阶段，每个阶段考虑哪些方面内容：
第一、大修策略。定个时间周期，到底怎样策略，组织架构怎么安排，哪些人员参加，这些人员是否对大修管理有用。大修管理当中到底以怎样的安全计划开展工作，安全标准怎样，培训、实施监督、审核等等，哪个部门怎样的资源配置去做工作。另外大修工作制到底怎样，每天每天要更新工作状态进展。包括绩效指标，这个大修过程中到底怎样衡量每个阶段到底做成没做成，效果好还是不好。所以每个阶段还需要一个守门人，这个阶段完成了那我们坐下来看一下前一段工作做得到底怎样，这是大修策略必须要定下来的。守门人怎样去做，审核评估怎样做，承包商策略怎样做。
前面老师讲到都是低价装备，现在国企央企也不完全是，也在慢慢改变，大概五年八年前情况比较普遍，现在也在改变，甚至习大大也谈过这个事，不能完全以低价中标。当然国企央企因为有纪委，所以不是最低价中标会问问题，问了一大堆问题。为了便于不被问，所以最低价是最安全的策略，但其实接下来问题就很多了，这个事情也是一个慢慢转变的过程，理念观念转变的过程。
第二、初步计划。就是核心团队怎样组成情况，大修指导委员会怎样，排程计划情况，费用估算，上一次大修情况是怎样的问题，这些问题怎么避免，好的地方怎么做得更好一点。制定预算初步工作计划表，开始和结束日期，包括怎么优化上一次的大修策略。
第三、详细计划。这个工作量很多，包括采购供货清单不要经常更换，定了就定了。因为哪些在大修期间更换，哪些大修期间要维护，或者要做这样的检修、替换或者更新都是这样的策略定下来。工作内容之一，大修风险评估包括大修企业改扩建项目的设计，包括大修期间的自研策略还有这个阶段到底什么事必须在什么阶段做万，定好关键路径。
第四、组织后勤。这肯定也非常重要，包括大修前最终的工作内容确定，时间计划确定，承包商确定包括应急计划，风险计划安排。
第五、大修执行。实施阶段其实最有挑战，很多企业为了做好最好时间完成大修，很多企业都是连轴转24小时不停，仓储物流行业这方面历练可能少一点，这方面压力不会那么大。当然可能我对这个行业了解不多，实际上尤其大型化工企业，他们化工就是连轴转，倒班，甚至承包商、管理人员都是倒班。所以大修实施过程中风险很大，包括原先大修是已经运行过程中的装备，里面有很多危化物料，大修相关的维护项目工作执行，包括每天排程更新。包括大修完成以后怎么安全开车，PSSR启动安全检查，还有慢慢升负荷。包括大修完成以后怎么爬坡，怎么到达一定产能的过程。所以这就是整个大修过程当中最具挑战的就在这一块。前面讲计划最重要，但是这一块也是更关键。
第六、大修回顾。很多企业在维修过程或者大修过程当中对最后一步是忽略的。因为什么？完成了，开车了，万事大吉了，什么事都不管了。其实不是，大修回顾也是闭环之一。因为我们做任何事情都要PDCA，大修管理也是一样，真正做到卓越的大修管理一定有一个PDCA闭环过程而且是循环持续改进过程。所以大修回顾非常重要。回顾什么？比如说我们根据此次大修实际经验更新完善一下大修过程中管理要求，管理流程，管理标准，管理实践做法。包括看一下费用产生情况，这次费用的情况，以后到底怎样更优化。还有大修经验总结，生成大修文件，确保下一次做得更好。
这里面有一个简单数字，后面都不用看多少多少亿，我们危化物流行业根本不涉及那么多，但是有一个比例，如果大修做得好的话，准备工作做得好可以减少2%的维修成本。如果大修实施能源组织做的好的话，有4%的实施成本的降低，这个并不是随便说的，因为的确有那么多的客户，包括杜邦公司内部做这样的管理实践的历练，计划排程做的好，这里面可以节省10%-15%等等。整体上如果真正要做到卓越大修的话，可以有36%左右的一次至少做到成本的优化。
最后一块是案例分享，在座各位对于大修的信息不需要了解太多，我们这边只是有大型民企的大修实践，也是我们给到大型民企大修的专项服务，这里面大修事故零，比原计划提前11天，检修返工率2%，预算偏差5%，其实这是一个非常不错的结果，为什么这样讲？我们这边有一个大修的比较，这个企业在2018年还没有帮助他们做专项服务的时候，他们一些工期包括费用和计划的完成率这里面有很大的偏差。
计划检维修项和大修前追加项这里面的比例是26%，这次通过这样一个专项服务，整体有策略、有计划、有排程、有实施过程的控制，其实确保了追加项大大的降低，这也是计划性更强，结果就更好，确保所有的事情都是在计划当中的。
还有就是说在2018年这个企业维修延迟了7天，我们这次提前了11天，其实每一天的运营我们的产值你的利润都是卓越大修给你带来的价值，按照计划做，这里面也是追加的一些情况，基本上这次大修以后，成熟度再做评判，整体上大部分都是绿的，只有两项还有勉勉强强的不够那么优秀。
前面给大家看到过一个大修成熟度的评估，我们再次对这个公司做一次大修成熟度评估，其实看下来基本上只有6项黄色了，大部分都是绿色的，原先十几项都是红色的，绿色的一项都没有，这也是通过专项的服务以后，对于企业带来的真正的价值，这个是大型央企，其实dssPlus我们原先是来自于杜邦公司的业务部门，现在作为一个独立的法人公司，其实我们能够有这样一套模式来自于杜邦，来自于实践的积累，当然现在把这套模式运用于从实践中来到实践中去，已经有好几个企业在从中得到一些价值，这套价值怎么样得到的，首先我们有很好的模式，比如说到底做什么，什么时候做，谁来做都是有这样的方法和工具，包括每一个大修过程中怎么样评估，怎么选择、定义、执行、运行每一个过程中都有标准和要求。
这些制度都是说到底做什么，大修过程中怎么做，什么时候做，谁来做，来明确这样一个责任，包括大修实施过程中设定一些里程碑，项目前期工作到底做什么，这些都是有一些内容和标准和流程在里面。
系统化的管理也是能够帮助到企业有一个更卓越的运行，我们可以根据这样一个卓越大过程中计划和实施给企业带来更多的价值，过程当中每一个节点都会有评审，到底做的情况怎么样，哪些地方做的不够，哪些地方持续的改进，这些都是我们大修管理当中能够给到企业一些参照和帮助的地方。
其实大修管理只是其中非常小的部分，作为一个企业运营，包括不仅仅是我们仓储物流企业，包括码头罐区和运行，其实化工企业并不仅仅只是在大修管理这一块，真正要做好一个企业管理的话，一开始像徐前辈讲的一样，设计这个环节要做到本质安全，设计做好了，施工安全才会做好，施工安全以后才能把整体的设计意图在现场展示出来，过程当中有一个生产运行风险的整体系统化的管理，包括安全管理、生产运营管理和最后的拆除和封存，企业真正的卓越运行是来自于全流程、全生命周期的管理，只有这样的管理才能真正保证你的投资有足够的回报。
当然今天因为时间关系，很多信息没办法跟各位有非常详细的分享，如果线下各位有希望进一步了解的话也可以加我微信，我的手机号码就是微信，谢谢各位！
