石 旭 密尔克卫智能供应链服务集团股份有限公司 全球赋能中心总经理
现场各位来宾朋友大家好，前面马总就整个行业的发展趋势以及潘总针对供应链协同给大家做了非常深入的分享。接下来我从企业的角度，在非常垂直细分的领域跟大家分享下密尔克卫在整个场景里做的一些尝试，以及在这个过程当中积累的经验和心得。2020年到现在，在过去三年当中我们自己内部的国际化策略，在全球扩张的过程当中遇到的问题、状况以及取得的进展，还有将来预期跟大家做下集中汇报。
今天大概会分四个部分，第一部分是公司的情况；第二部分跟大家探讨下作为给化工行业服务的生产服务性行业，在全球化的浪潮当中会遇到哪种机遇和挑战；第三部分到目前为止公司在全球范围内已经完成的战略布点铺设的情况，以及当中遇到的风险和解决的方案；第四部分是未来两年大概在全球化业务进展过程当中的主要方向和目标。
密尔克卫1998年成立，到目前为止在化工供应链领域深耕了26年，总部是在上海，陆陆续续在长三角、珠三角、环渤海和长江流域铺设了国内服务的网络。截至目前，在全球范围内35个城市设有服务站点，国内有24个城市47个运营中心，国外有11个城市11个运营中心。
国内范围主要铺设了自建已经形成的危险化学品服务网络，主要集中在环渤海地区、长三角地区、珠三角地区以及整个长江流域和西北地区，基本上是沿海、沿江以及西部主要的化工覆盖区域。截至2021年，国内47个运营中心目前已经基本铺设完毕了，从我们自己的战略考量来讲，初步完成了能够在国内范围给客户提供安全、合规、高效、一站式物流交付的职能。从2021年底开始了海外扩张的战略选择，具体会在第三个环节讲。
目前沉淀下来的网络铺设来看，主要是在大中国地区、北美地区、欧洲地区，之所以选择这三个地区是从数据结构上看，三个大区化工产业的总和能够占到全球80%左右，基本上代表了全球主流的化工市场。未来主要集中在三个区域，北美这几年节奏放慢了，反而我们在亚太地区进展会略快。从站点来讲海外11个站点，欧洲是在德国的法兰克福，美国目前有四个站点，洛杉矶、旧金山、休斯敦和芝加哥，围绕当地的新兴新能源企业和化工企业来布局的；亚太地区进展会快一些，2021年在新加坡成立了自己的亚太区总部，后续在马来西亚、泰国以及缅甸陆续铺设了自己的实体网络，到目前为止35个城市。运营资产主要集中在罐式集装箱、液散船、危化品车辆、危化品仓库和给罐箱服务配套的清洗、修理、加热、中转的场地。我们是通过这些软性服务和硬性服务构建出交付网络出来。
去年公司选了全球化的形象代言人--殷若宁，她是上海崇明的小姑娘，从小开始练球，非常刻苦的，从2018年开始做学员，没有预想到将来会有什么收获，纯粹做一些经济上的资助，在去年在高球领域获得了全球的世界冠军。我们目前签了10年的形象代言的合约，她比赛的时候会同时帮我们做形象的宣传和全球展示。
这是面向全球我们做的组织架构的梳理，比较复杂，行政后台以及全球范围内可以整合的业务我们都会整合到一个板块，由一个指定的VP来负责。仓配就是按照区域来，就没有办法按照全球来，因为资产、地方管理规则制度有很大的不同，所以还是分区域和分条线两个管理方式。
这是截至目前我们服务的主要客户，今天很多客户也莅临了现场，也对大家表示感谢。公司在去年做文化回炉培训时大家也在反思，如果目前公司最大的资源就是客户资源，1998年成立到现在26年期间，如果时间能够重来，到目前为止我们也不能完全保证一定还能够有这么好的客户资源。我们之所以能够有机会走到国境外面，在全球范围内开展业务，更多是依托客户在海外所诞生出来的需求。
结合物流资产轻重结合会完成两部分的服务，一块是一站式物流，包括货运代理、道路运输、仓配以及液散船的交付；第二块在已经形成网络基础的基础上，帮助客户去完成产品的流通，这是2016年才开展出来的物贸一体化的分销服务，分销服务主要是服务为主，帮助客户流通商品，需要强调的是在这个领域中没有尝试金融和类金融的服务，这也是由公司本身性质决定的，证监会也不允许。目前集中在物理层面的物流交付和交易过程当中的增值服务。
上面是公司的情况，后面介绍国际化遇到的困难时会引用过去几年安全和科创上取得的一些进展，实际上在过去二十几年目前积累下来，安全管控体系、业务管控体系全部都是自己研发的，现在有将近300人的研发工程师团队，自研系统目前已经迭代到5.0，自研系统的好处到后面会跟大家做分享。
密尔克卫之所以有机会能够走出国门帮客户服务，本质上还是因为在客户群体当中产生了需求。化工行业服务非常显著的特征就是分散化，而且是高度分散化。以道路运输为例，目前道路运输能够统计出来的具备危险化学品道路运输许可证的法人单位有13000多家，能够统计出的危险化学品车辆，去年的数据大概是50几万台。这么庞大的资源供给，这么庞大的从业者群体，每家单纯分到的份额并不是特别高，行业就是因为高度的分散，所以带来服务是碎片化的，信息也是碎片化的。对于客户来讲，做整体的整合就带来很大的挑战。
化工行业除了环保、安全、技术不断增强之外，还有政治上摩擦的问题，有些产能陆陆续续也有了出海的机会，很多也在落实的过程当中了。刚才展现的客户群体当中就已经有很多公司会把原本出在中国亚太区的管理团队包括物流和供应链的整体切割到新加坡去，你可以选择去或者离职，这是非常残酷的选择。无论是国内的政策引导也好还是国际的政策导向也好，在未来3到5年期间，化工行业出海概率还是比较高的。
为了能够在这个过程当中帮助客户去提供更多服务的机会，从2020年开始执行了内部的“星火计划”，通过海外站点的不断铺设，在海外也复制出能够跟国内一样的安全合规高效的交付能力。
我们具体落实大概分为三块：第一，纵向的整合；第二，横向的协同；第三，横纵结合的多元化发展。
纵向整合，实际上我们内部是有一个战略考量，在全球范围内的哪些国家、哪些城市是作为我们的核心节点城市，针对这些核心节点城市，我们采取的方案是一定在当地有自持的核心物流资源，包括刚才分享的11个城市以及在落地的其它的城市，因为涉及到内部的一些考量，所以城市清单暂时就不列出来了。
针对这些核心的节点，要么就100%自持，要么就是和当地的龙头公司来进行合资。针对于非核心的支线的站点采取的是横向协同，这是从前年开始在践行一个新的战略，通过和行业内公司以及属地公司展开更深入的合作，包括共享系统、共享资金、共享客户的业务机会，能够完成互相的赋能。从横向协同这个角度来讲，在全球范围内，在三个大区，各个业务环节同时在展开合作的生态合作伙伴目前有340家左右。在此基础上，一方面轻重结合，一方面通过自营的资产和客户资产的协同，帮助客户完成复杂的交互方案。从整体方案落地的过程当中，安全合规、可持续、绿色低碳，都作为一个非常重要的考量，客户尤其在海外业务上会关注供应链的稳定性以及在ESG发展上的措施。轻重结合上，首先给客户在海外服务上更倡导多式联运解决方案，一方面帮助客户来控制运输成本，同时完成稳健供应链的交付，在这个基础上会做一些绿色物流，谋求发展的尝试和突破。
接下来跟大家介绍一下过去3年在欧洲、北美和亚太地区目前取得的进展。从2021年的下半年才开始做全球化战略，到目前为止大概3年的时间，完成了11个城市的落地，目前从整体的结果上来讲还是处于比较正常的发展节奏。
2021年7月份在新加坡成立轻资产公司，在海外扩张的过程当中遵循几个原则：首先是先轻后重，因为轻资产往往比重资产更容易止损，也更容易调整方向，所以在开展一个地区业务的时候采取的是先轻后重的方式。轻资产落地之后取得一定的规模，扎根比较深了，这个时候会寻求当地龙头物流资产或者是龙头企业来进行合作，所以7月份落地之后，一直到2022年6月份（第二年的年中）在欧洲的分公司才正式开启，同年9月份美国4家office同时开业。在战略落地的前一年当中，主要还是集中在轻资产的培育上。
重资产从去年4月份才开始，但实际上这个“标的”我们大概是在2023年的年中就在接触了，经过一年多的尝试，我们觉得轻资产的模式已经比较成熟，可以尝试重资产落地，才陆陆续续接触了一些当地的合作机会。
在去年4月份完成了新加坡当地排名第5的危险化学品仓配一体化综合服务商SDL，并完成了工商和登记变更。在同年8月份完成了LHN物流要约收购的流程，为什么叫要约收购？因为这家公司的母公司是LHN，是香港和新加坡双地上市的公司，这个项目到目前为止，是我们公司运营的最复杂的并购标的，自身因为也是上交所上市的公司，会涉及到三个上市公司在三个不同城市和法规，有四个不同披露的主体同时要完成精准的披露，既要满足时间性的要求，又要满足属地的政策要求，当中非常煎熬，也做了很多跨时差的工作，但是最后都成功落地了。LHN公司去年8月份完成并购之后，去年11月份正式从新加坡凯利板完全私有化退市，到目前为止是我们在新加坡当地全资的一个子公司。
完成了这几个主体的并购之后，会带来哪些资产上的变化。这是目前我们在新加坡当地资产和业务的布局，总部是在偏市中心的位置，危险化学品仓库、罐箱车队以及箱堆场位于伊朗工业岛外面的伊朗工业区，也是比较集中的一个化学产业聚集区。去年4月在新加坡当地并购了标的，虽然在当地排名比较靠前，但实际上单家公司所掌握的资源还是相对来说偏小的，因为新加坡都很小巧，基本上就8000多个托盘的体量，能够从事的范围就是1-7类之外的其他危险化学品。这是实景的照片，尽管新加坡非常发达了，但是和国内很多龙头的物流设施相比，先进程度上还是略逊一筹，但这些已经是做了渲染之后的一些照片了。贡献了两百多个挂车，在新加坡当地除了罐箱的堆存之外也能够完成化学品集装箱的清洗。
这是亚太地区三个国家目前投入运营的站点和堆场分布，从下向上分布是位于马来西亚的危险化学品堆场，大概有23个员工；再向上是在泰国，分别在曼谷和林查班有两个基地，有60名员工；在缅甸仰光有一个危化品基地，目前是30个员工。在德国和美国目前还是轻资产为主，有两个重资产的基地目前还在落实过程当中。
最后跟大家分享下我们在尝试三年国际化服务之后的经验和心得。第一个是供应链风险管理凸显了非常高的重要性，一方面是物理层面的安全风险，各个国家监管法律法规是不同的，国内有一套标准，到新加坡是SCDF和NEA双重监管的，美国是EPA，消防部门有另外一套全新体系。要适配各个国家不同的诉求。同时供应链风险管理背后隐藏是否会断供、断链的稳定性风险，这些都是在做海外业务时需要充分考量的。
第二个是信息监测的必要性，前面也给大家讲了为了应对更大的管理半径和更多的管理分支，我们的系统是自研的，如果不自研势必要打通各个供应商的数据流，逻辑在每个地方都要重复。如果是拥有一体化企业自己的信息系统之后就可以规避这个问题，可以支持跨境信息化和整个流程的管理。
第三带来最大一个挑战就是文化和跨部门协作，为什么文化会带来更大的挑战，文化是和当地历史、人文环境息息相关的，跟种族也有很大的关系。我们自己内部在组织活动的时候要考虑穆斯林的饮食习惯，考虑美国人的思维方式，都是为了能够更高效地把企业的战略和操作能够落地。在这个过程当中一方面依靠的是全球统一的系统，这个系统好处可以把公司内的要求无感融入在流程当中，另外是有专门做文化融合的团队。同时在海外也是保证双高峰，做了一个尝试当地的运维团队叫司令，国内派过去的核心员工做的更多的是政委的工作，帮助大家消解跟公司预期管理上的弥合，让管理团队气氛更融洽些，跟总部有更好的互动。目前这三点是我们在海外尝试中遇到的问题和解决方案。
经营过程中，因为要面向更多海外客户的需求，尤其是欧美客户在当地履行的时候会对绿色供应链的情况、碳排情况会有更高的诉求。去年从系统内部可以看到自己碳排的数据，范围1、范围2、范围3都可以比较清楚，公司的碳排公司就比较有抓手，今年是从运输方面，明年会从仓储的展现上会去做相应的工作和尝试。
最后我们会跟大家分享下2024、2025年这两年结合全球的经济和政治上的考量，我们希望能够在泰国、越南、印尼和北美区域能够有并购或者合作的机会，在座也有很多客户和行业内的大咖，大家如果在这些区域里有投资、并购或者合作机会也欢迎大家会后跟我联系、给我指导，我非常愿意在这个领域里跟大家做进一步的接触。
在化工供应链系统领域当中走出去，在座的同仁都在做相应的尝试，到目前为止也没有一个非常好的定论哪个方式、哪个模式一定是最好的，面向未来可能没有好的参考方式，与其去预测它不如去创造它。业内有很多同仁目前也在做类似尝试，希望未来在全球化工供应链领域当中有更多的中国力量加入进来，用中国的力量去干全球的事业。
谢谢大家！
