刘长其 林德集团 大中华区配送总监
大家好，我是林德中国投资有限公司的刘长其，今天很荣幸参加这个论坛，也是代表林德向大家分享，我的主题是《关注人为因素，提升运输安全》。
按照常规AIGA一开始都会有免责声明，尽管协会致力于提升工业气体在生产、运输和使用的安全、健康、环保意识的提升，我们也会出很多刊物，我们希望大家能够做这方面的应用，但是我们不做任何保证，所以不承担任何责任。这是常规的免责条款的声明。
第二，工业协会2002年成立，主要成员还是来自于各个国际化公司，比如林德、梅赛等等，前几年我们引进新的公司包括俗称是林德，这是作为正式的成员，也有一些准成员，但是在中国AIGA China他们是作为正式成员参与。
另外 AIGA在中国和越南有代表处，包括和各洲气体协会也有紧密合作，而从组织架构来看AIGA由董事会、各大气体公司的高级管理人员组成，也有专职秘书长，也有各大公司关键人员组成技术委员会，下辖有很多工作组，江苏工作组也是其中之一。
工作重点是促进安全意识的提升以及和国际接轨，做标准的国际互认等，另外也会对安全事故进行分析和分享。
运输工作组也是其中之一，今天很高兴危化品物流分会成立了气体工作组，从我们的角度一是不揭露商业秘密前提条件下，以提升运输安全为前提和物流分会紧密合作，争取在工作组能够做更大贡献。
这是AIGA近年来发表的刊物，整体大约有245份，包括标准、培训文件、安全公告等，很多也已经翻译成中文，大家也可以登录不管是AIGA的网站还是中文网站都可以看到相关做引用。我今天做的培训很多内容是源于去年在亚洲做的培训。
我来自林德，林德是国际化公司，也是目前领先的工业气体和工程公司。2024年销售额大概在330亿，在全球大概有65000名员工，在全国各地也有很多分支机构，在全球有超过10个运输资质的公司。我们既是货主，也是自营运输，同时有很多承运商。正因如此，所以非常关注配送安全。
我今天主要从几个方面进行分享
一、AIGA过往事故分享与分析
二、危险品运输安全三要素，着重于人的因素，如何从个体因素改善提升配送安全，如何从管理层领导力的提升更关注人提升配送安全，也包括工作场所。
事故分享
这是典型的事故，比如这个车是下闸道进入国道时发生了翻车事故，这个车也装了摄像头，表明司机没有系安全带，很不幸的是由于这次侧翻最终导致司机丧失生命。所以对所有翻车事故我们都认为是高风险事故。根本原因一是司机通过闸道车速过快，另外没有系安全带。今天早上有同事提到他们去年下半年抓住了风险入弯管理，在林德抓住风险入弯管理在2017年、2018年开始，希望找到由于速度过快而可能导致的侧翻事件，从而提醒驾驶人员。
再说一个很有意思的事情，我们有次有个车辆在过闸道时后面有个公安的车，公安的车看我们的车怎么这么慢就开到我们前面问说为什么速度这么慢？早上的领导也说了比如他们有规定，闸道不能超过30或者40或者50公里，虽然每个闸道有限速，但从我们角度期望速度比限速再低15公里，因为原先的限速标识更多针对于小车，而大车或者危险品车辆特别是液体运输车辆由于浪涌、车辆高度等导致速度还有更严格的要求。
这又是一起翻车事故，这是他在某一个地方非法掉头。非法掉头有两方面，一是在这个路口比如有没有掉头标识，还有即使有掉头标识也不一定适合大车掉头。这不是林德事故，是AIGA各个国家报上的事故，在非指定区域他不应该掉头。这个司机在事故发生前一天也通过过同样的地方，当时他是成功掉头了所以认为这次还可以成功，但是不可能每次幸运都降临到他，所以自满也是一个因素。很遗憾这个人也没有系安全带，也导致他的工伤。
第三是在返程途中已经下高速公路，正好前面是国道入口，撞到停车等灯的车辆导致追尾，也很不幸由于这起事故导致司机死亡。最后发现这个司机有疲劳迹象，但是他认为虽然有疲劳但或许稍微忍忍就可以过去，所以他与疲劳对抗，也体现了无论是他还是管理层的自满。
第四起事故也是一起翻车事故，同样是由于疲劳导致，也是司机觉得可以对抗疲劳，没有什么问题，但事实最终还是导致了翻车事故。
我刚才讲的这四起事故很多和人的因素有关，即使是国际化的公司管理再好，但事实上人还是最难管的。
AIGA关于车辆事故以及高风险车辆事故的定义
今天早上有同事提到每百公里事故率危化品1.45、废危品1.8、2.0等等，我们也在关注这个指标，目前气体行业危化品每百万公里的事故率应该是远低于G7易流说的事故率。第二即使定义也会有不同，大部分公司关注的车辆事故更多还是发生在道路上，而对于气体行业公司把倒车事故也作为不可或缺的一部分，比如在客户现场由于倒车导致车辆碰擦沿途某一个静止物体包括花坛、防撞柱，我们都作为车辆事故进行统计。另外亚洲工业气体协会应该是从2016年开始统一高风险车辆事故的定义，也是从那时候开始进行这方面的统计，希望从这里看到全行业有什么值得改进的地方，采取一些措施。
高风险的定义从三个角度：一是对人的影响。如果事故导致比如气体公司的员工或者承运商的员工，也包括第三方员工，也包括路人如果受伤我们都作为高风险事故。二是对车辆的影响。如果事故导致车辆不能继续行驶，无论通过吊车还是什么都属于高风险事故。在一些国家比如美国假如事故导致车灯受到影响导致不能开走也是作为高风险事故。三是产品泄露。通过统一分类进行相关统计包括事故的原因分析等，下面举了一些例子，如果在高速发生脱挂事件或者折刀事件都作为高风险事故。
AIGA从2016年到现在逐年进行高风险车辆事故的统计，一是逐年降低。二是从可控或不可控角度也在逐年降低，比如前面三年可能在77%左右，后面是到59%，最近三年在40%左右，这也体现了我们在这方面做了很多工作。第二即使是可控事故40%，换句话说不可控60%，说明面临运输环境还是比较差，第三方司机或者路人毕竟不是专业司机，所以还会造成很多影响，即使不可控，但是最终这个车也会涉及到修理等。所以我们期望对社会做一些工作，比如对弱势道路使用者的保护。在很多国家也会开一些公益课程，告诉比如三轮车司机或者二轮车司机来规范自己的行为，从我们司机的角度比如通过盲区监测手段、押运员协助发现可能侵入到盲区范围的车辆。
AIGA强调所有事故都可以避免，原先在原因分析时还会讲这是天气原因、路况原因，事实上后面不把它作为原因，更多是如果在这个表现下，那车队管理人员、司机可以做什么工作保障安全？另外推进配送安全技术的配备。还是想强调防侧翻，国内这块设备配备并不多，更多是通过风险入弯的数据检测。如果更进一步肯定是要看有没有设备能够起到当你在转弯时、当驾驶员速度过快时有没有这样的设备对车辆进行调节，使车辆免于侧翻？这是关于侧翻事故的预防和疲劳驾驶的预防，这是AIGA做的事情。
今天我为什么讲关于人的因素？这是近几年可控事故的根本原因，35%由于司机在驾驶过程中没有妥善应用防御性驾驶的要求，还有21%由于疲劳驾驶，再有18%是由于司机其他不当行为，比如出车前有没有很好检查车辆？是不是带病出车状况？还有速度过快是12%。总体在88%左右，其他12%才是车辆问题，这也是我们强调人是需要关注的。右侧具体是没有和前方车辆保持安全距离、急加速、突然变道。即使车辆技术越来越发达，国家也要求配备了很多车辆安全技术，但这些只能监测到问题，但司机的行为真正保护了他自己。即使监测了他，但如果事故发生前的一刹那的行为不妥善或者始终没有做改善还是无用，所以我们还是强调司机的主体责任。
危险品运输安全的管理要素
比如如何从车辆配置使得事故逐步降低，现在的车看上去越来越豪华，有的时候甚至越来越高，但有时候并不是我们希望看到的，我们希望车的重心要足够低使得更稳。
再一个就是RSS防侧翻系统配备，双防系统国内比较多。
从气体行业还有防脱液装置，当装货时会有充装软管或者尾板之类的，如果司机完全没有检查直接开车，这时候就会导致软管的脱液或者导致货物在尾板上发生倾翻等等。所以如何通过防脱液装置确保当车门没有关、当软管还连接在上面时可以起到一定作用，防止开走或者提醒不能开走等等，这是车辆方面。程序方面包括PPE的要求，包括法规。
今天更多强调的是行为，如何确保司机严守操作纪律。第二如何使得他有效识别风险并规避风险。第三是如何确保他既关注自己的安全，也能够注重别人的安全，在任何时候都会想到我做好了可以给别人带来幸福和安全，不光是他，也包括弱势群体比如第三方路人等等。
个体因素简单总结几个角度，一是状况和年龄，二是经验，三是性格因素，四是知识。有时候我们发现年轻司机身体很好，缺少经验，年迈司机有丰富经验，但是身体状况和感知能力相对弱，很多事故也往往发生在这两个极端人群。再有是经验，是否熟悉危险品操作？所驾驶车型？线路等等，这些都会在司机招聘、司机培训、司机资质认定进行充分考虑。还有每个司机可能性格不一样，有些人比较自律，有些比较焦躁，有些自我警醒能够敏锐察觉风险。性格是天生的，但是如何把他向我们所期望的方向引导，这离不开车队管理层的支持，也离不开家庭的支持。
即使是对他进行了培训，但培训之后能不能、愿不愿意真正转化为实践，真正体现他在任何时候把安全放在首位，能够专注驾驶，能够对危险风险进行动态评估，这就是把知识转化为能力的过程。其实这些因素并不是独立的，有的时候也是相互关联的、相互影响的。
再是疲劳管理。国家也有规定比如连续驾驶4个小时必须休息20分钟等，但疲劳是随时可能出现，不一定休息20分钟就可以解决。所以他能否认识到疲劳迹象并且真正重视，而不是停一停就走了。
还有压力管理。运输公司受到成本影响，事实上这些影响也会转嫁到司机，很多司机也会说我们这么多年也没有涨工资，也有很多司机是家里唯一的顶梁柱，随着年龄增长花销越来越大，所以压力也越来越大，很多事故也是发生在他有压力或者刚刚接到一个电话对他造成困扰造成事故。怎么使他在操作过程中不受任何干扰。有的司机明明6点出车结果8点出车，所以自己给自己造成了一些压力，如何提早规划及时出车。
还有很多时候司机往往被迫于公司淫威，即使公司提供了不安全条件，他也可能得过且过，所以我们强调要赋予司机停止工作的权利，当他确定他面临了不安全的状况可以拒绝，关键是他能有这样的勇气，另外能够意识到这种风险。
通过与司机的沟通培训及意识提升，使他能够及时报告风险、解决风险。另外风险也不是一成不变的，每次到一个客户现场或者某个地方都可能发生一些变化，这就涉及到动态风险评估的过程。还有司机押运员因为往往在外面，并不是所有都能够看得到，即使通过后台监控那也是远程的，所以我们希望他和同伴比如和押运员、副驾能够相互观察、相互提醒。通过这种循环逐步改善司机行为安全。
这是我们做的典型事情，这是亚洲气体协会做的海报关于侧翻预防，包括驾驶时切勿分心、别玩手机。右边是林德刚刚制作的“安全驾驶，让爱回家”海报，让司机知道他的背后有他的家人在关注。最后是VR的手段，司机通过佩戴这样的设备在他面前浮现的是某一个规程，比如车辆检查他要一步步来做。通过把比较僵硬的培训变成活生生的生动培训。
还有强调对司机面对面的帮教。有时候培训不一定起到作用，可能谈话使他的态度有更好的转变。
这也是林德独有的，我们要关心司机四种状态：着急、沮丧、疲劳、自满，它会带来一些错误行为，通过对这些状态进行实时警醒，从而使他真正进行改变。
管理层的领导力更多是安全文化的体现。管理层要发出清晰和一致的声音，并且自己言出必行、知行合一。另外自己要以身作则，对资源进行相应分配，确保足够的资源应用在安全。另外鼓励大家报告风险，自己能够参与事故调查。这些工作究竟有什么控制节点，如何进行风险措施的落实？这是风险管理。
工作场所能够更好的为司机创造一些条件。比如栏板车，司机爬到上面操作无疑会通过轮胎爬上去，那我们能否设置到扶梯等等。还有工作场所的舒适度，乃至于很多车辆都很高，有的时候1.7米的人上驾驶室都很困难，所以如何确保给他提供比较好的条件。还有如何确保程序真正让大家理解。
这张图指的是事故数，Y轴是事故数，X轴是时间。司机属于依赖型、独立型还是相互依存？依赖就比如公司让他做什么他就做什么，相互依存是他会主动采取安全行动。从车队管理制度比如有控制型、辅导型和合作型，往合作型方向效果最佳。再一个就是管理系统是什么状态？是仅仅满足法规要求，还是在此基础上还有更多的基于运作的考虑，几者相结合再随着时间推演，最终我们期望团队是相互依存型的团队，车队管理人员管理司机是采用合作型的方式，管理系统也是最佳实践，从而使得事故数越来越少，当然这是需要时间积累的，也需要大家付出很多精力。
这是我们做培训文件中参考的文件，谢谢大家。
