徐新建 万华化学（烟台）销售有限公司 安全管理副经理
尊敬的各位领导、各位行业同仁，大家下午好。
我是徐新建，来自万华化学，今天给大家分享的主题是集团物流一体化的管理实践，希望能够给在座的各位在日常的管理中有一些启发。
万华是一家全球化的国有控股公司，技术创新是核心竞争力，助力国家许多高端化工新材料实现自主可控，在全球有12个生产基地以及工厂。目前万华在持续优化产业结构，在原有的聚氨酯石化精细化工的基础上积极拓展第二增长曲线，也就是在新型材料、未来产业方面做一些布局，致力于成为领先的电池供应商，并依托 AI 赋能探索前沿技术。
公司的发展需要物流做相应的配套和支撑，物流安全又是涉及的流程环节长、环节多，各个部门也比较复杂。所以如何确保整个全链条、各环节的风险可控，就需要一体化的管理。在公司的责任关怀体系里面，储运安全是六大核心的管理要素之一，公司也一直在倡导责任关怀的核心价值观，把员工、相关方、社区民众的安全健康和环境保护视为神圣的职责。
目前管理体系中，合作服务商超 1000 家，涉及化学品品类丰富，车辆运输车次、船舶运输航次及航行里程均处于较高水平。业务背后关联着配送单元、采购自提单元、生产基地、码头等多个主体，如何推动各部门高效协同，实现全链条事故为零的目标，是一项极具挑战性的系统工程。
为破解这一难题，我们严格遵循国家 “三管三必须” 原则，结合集团区域责任制，明确各部门、各单元的安全管理职责，构建 “人人有责” 的责任体系。但在一体化管理初期，我们也面临人员能力参差不齐、重视程度不足、管理成熟度不高、标准不统一等诸多挑战。为打破管理壁垒，实现各部门目标共绑、高效执行，去年年底，集团由高管牵头成立了储运分委会这一柔性组织。分委会下设多个专项工作小组，物流安全工作组便是其中的核心执行团队。同时，我们根据不同业务板块成立相应的执行委员会，确保上层管理决策能够精准落地。
组织的变革实现了几个好处：第一，相当于搭建了信息互通、资源共享、统筹规划的协同 “高速公路”，某一个部门单元发现问题之后，全集团进行自查自纠，及时地整改落地。二是明确了储运分委会作为集团物流管理执行者、组织者、领导者的定位，在清晰目标指引下开展垂直管理工作。
在垂直管理的具体实践中，我们提炼出“六位一体” 的工作模式 ，作为核心管理抓手。首先是团队共建，畅通沟通机制；二是能力提升；三是制度、标准制定与修订；四是针对薄弱环节专项整治；五是集团基地、码头物流安全体系完善；六是在落地“最后一公里”需要进行交叉审核，实现体系的全面检查。
在执行层面，我们基于不同的板块设定了两到三年的目标，实现各个板块的清晰提升的方案。实施一年多来，也有一些好的管理实践和大家分享一下。第一个，信息化。许多企业都在推进物流信息化建设，其核心价值不仅在于打通流程、降低沟通成本，更在于通过数据挖掘实现管理效能的跃升。万华化学通过信息化系统采集物流各节点的时间、效率等数据，经后台分析后，有效提升了车辆进出场、船舶停泊离港的周转效率，为服务商创造了实实在在的价值。基于信息化系统，我们建立了装卸货时效承诺机制：系统会对超出承诺时效的作业自动报警、记录，后续纳入考核并督促整改。同时，上线客户投诉系统，流程相关方可在线反馈时效延误、异常情况等问题，由专人对接处理，并定期向高管汇报。这一机制既提升了服务商的周转效率，也为生产基地、码头的安全运营提供了保障。
信息化建设之后，我们发现不同部门的执行力度、管理标准存在差异。为此，我们对物流全流程进行梳理，明确前、中、后各环节相关方的责任边界，确保每个环节有人管、每项管理标准化。流程梳理不仅解决了当下的管理痛点，更为后续信息化升级和 AI 技术应用奠定了坚实基础，让管理体系的落地有了清晰的路径。
为确保管理要求落地见效，我们组建了交叉审核的团队，大家可以互相学习，也可以帮大家从自己的角度发现相关方的问题，从而得到相应的解决，并且在审核的过程中设定相应评级的标准，这样对不同的基地、码头形成相应的评级，让大家形成比学赶超非常好的氛围。通过现在体系的交叉审核，我们也发现各个单元也就对照着体系，他们自发进行管理的对标提升。
人员能力提升也是非常重要的一环，依托一线培训的拉通、外部的资源、实物的观摩实训，全方位提升管理人员和一线装卸人员的专业能力。今年下半年联合了行业内的阀门厂家，在我们基地开展了培训，后续这样的工作也会在各个基地进行相应的展开，以确保一线的管理人员，包括装卸人员能够了解载具的安全性、安全的结构、安全的参数，并且应急处置的办法。其实在这个过程当中，大家的需求还是比较迫切的。
以上的这些工作都在不断的完善，但是最终还是围绕着目标来的，们建立了目标管理体系，识别核心管理目标并层层分解，同步梳理管理动作，剔除冗余环节、补齐缺失项，确保管理方向不偏差。
另外一方面通过一体化的搭建，实现了基地的提升，通过横向的比较和纵向的管理要素发现管理的问题。以往各单元的工作重心不同，对物流配套设施的重视程度存在差异。实施一体化管理后，各单元主动完善物流基础设施：规范停车场管理，通过自建或租赁的方式解决车辆路边停放问题；结合化工园区封闭管理要求，加装关键安全设备。硬件设施的完善，为一线人员开展安全管理工作提供了坚实保障。
同时在一体化的管理过程当中，不只是内部的风险需要管控，外部的风险也是化工企业非常大的风险源，这就需要我们在一体化的管理过程中对外的延伸，对前端的清洗站进行相应的梳理与管控，确保整个链条的安全可控。
在一体化拉通的过程中，我们也发掘了非常多优秀的案例，通过群策群力、智慧共享，形成了良性循环。这些优秀案例被纳入管理体系进行全面推广，推动集团物流管理水平持续迭代提升。
2025 年已近年末，我们将对现有管理方案进行复盘，固化形成标准化的管理模式。未来，万华化学将依托一体化管理体系，实现物流关键指标三年持续提升，推动物流安全管理从制度体系管理向文化管理进阶；实现基地、码头安全评级和审核评级逐年跃升；将采购自提业务纳入承运商一体化考核监督范围，形成“只要在万华体系内开展业务，就必须达到高标准物流安全管理要求”的共识 —— 任何环节发生安全事故，相关方将退出集团业务体系。
以上是我的分享，希望能给大家的日常管理有一些启发，祝愿在座的各位身体健康，未来可期。
谢谢大家。
