何 镭 天佑物流股份有限公司 合伙人、标准与执行总监
大家下午好，首先非常荣幸有机会跟大家做有关道路运输安全管理的分享，下面我会结合天佑20多年来的道路运输管理的经验，分享一些思考与案例。
简单介绍一下天佑的基本情况。公司成立于 2001 年，目前已在新三板挂牌，核心业务涵盖道路运输与内河船运两大板块。其中危货运输资质覆盖 2 类至 9 类，业务范围包括成品油、工业气体、新能源物料及化工品运输；普货运输则以混凝土、散装建材为主；内河船运主要为建材客户提供配套服务。在规模方面，公司自有车辆 800 余辆、内河船舶 15 艘，员工总数近 900 人；业务版图覆盖广东、广西、浙江等 9 个地市，设立 15 家运营公司，辐射国内主要经济带。服务客户既包括壳牌、中石化 BP 等国际企业，也涵盖中石化、中化、延长石油等国内大型石油化工集团。
天佑的安全管理内部总结经历了四个阶段，第一个阶段是人治的阶段，主要通过人与人之间的沟通来开展工作的；第二个阶段是制度治理阶段，强调标准化和规章制度；后来随着规模的发展，以及向客户的学习，进入了文化驱动的阶段，开始建立自己的愿景、使命、理念，希望通过安全的理念来驱动大家的行为。第二、三阶段的收益是比较明显的，特别是在2018、2019年，这个阶段整个安全管理水平应该是达到了新的高度。但 2019 年之后，行业环境发生巨大变化，我们逐渐发现制度治理与文化驱动的模式面临瓶颈 —— 这套体系的运营成本过高，与当前行业提效降本的发展需求产生矛盾。天佑的管理团队大多来自外资企业，外资企业的安全管理理念虽先进，但高成本模式难以适应国内市场的效率竞争。客户普遍反馈 “天佑的服务很好，就是运费偏高”，在当下的经济环境中，这样的模式难以为继。为此，我们探索出第四阶段的安全管理模式 —— 组织力 + 数字化双引擎驱动，将制度治理与文化驱动沉淀的成果转化为组织能力，再通过数字化手段实现提效降本。
当前运输企业的生存状态可谓 “冰与火交织”。在我看来，脱离降本增效谈安全管理，无异于 “皇帝的新衣”。从企业高层的角度，都希望兼顾安全与成本，正如昨天论坛和上午甲方领导提出的诉求 —— 需要既安全又低成本的解决方案，但短期内实现这一目标难度极大。而到了执行层面，KPI 考核指标往往偏向成本控制，导致大家更关注降本增效，对安全问题避而不谈。
这种矛盾让安全管理的可持续性面临严峻挑战，对于我们这类仅专注运输、不涉及贸易的供应链末端企业来说，挑战尤为突出。在与财务部门的探讨中，我们发现企业很容易陷入认知陷阱：一是看到报表上高额的安全投入，就将其视为负担；二是因为多年未发生重大事故，业务部门便提出 “既然安全有保障，能否削减部分安全投入”；三是认为顺利通过各类国检、省检，就代表安全管理已经到位，可以做 “减法”。
针对这些问题，我们在管理层达成共识，实现了核心理念的转变：安全不仅仅是成本，更是隐形的营收；事故不只是潜在的风险，更是确定的亏损。我们明确了新的核心目标 —— 坚守底线，剩者为胜。这里的底线有两个：一是现金流底线，二是安全底线。这两大要素直接关系企业的生存，只有守住底线，才能通过安全管理的持续改善提升品牌价值、赢得客户认可，最终创造经济效益。
接下来我会通过几个案例来讲一讲，在降本增效浪潮当中，不牺牲安全，不触碰红线。行业内有些企业为降本取消随车押运员，仅在货主库房安排人员填单，这种行为我们坚决杜绝 —— 一线专业人员是安全的第一道防线，缺一不可。
首先分享动态监控和电子运单方面的实践。很多企业都装了动态监控，但是真正把它用好的企业很少，没有充分发挥出其效果，还带来高昂的附加成本。
天佑在 9 个地市设有 15 家子公司，其中 6 家为危运公司。按照法规要求，危运企业需配备动态监控员，部分企业采用兼职或挂名的方式，而我们为确保合规，全部配备专职监控员。尤其是承担民生保供产品运输的业务，车辆需 24 小时运转，单家子公司就需要 3 名监控员，6 家危运子公司最高峰时配备了 15 名监控员，人力成本居高不下。更关键的是，监控员与现场安全管理人员的工作存在重叠，导致监控岗位形同虚设。
同时电子运单也是一大痛点。我们做过调研，一个调度员除了负责接客户的订单，处理突发事件、派单、处理客户的投诉等，录入电子运单大概占一天工作20%的时间，特别是运汽柴油类城配，运输目的地经常变更，调度员需要同时在企业自有系统、客户系统和政府监管系统中反复修改运单信息，工作量繁琐且效率低下。
针对这两件事情，我们先从动态监控开始，聚焦后端管理系统的优化，开发闭环的管理系统。打个比方，一个司机在路上发生了疲劳的报警，正常的逻辑是车机报警——监控中心或者是第三方发语音提醒——关闭。但我们会做更多，会把数据交互到自己的管理系统，对报警的事件作为分级管控，定义为高风险级别的，我们会进行司机的恳谈、培训，以及违规处罚，制定改进计划。同时，我们借鉴滴滴、美团的运营机制，将动态监控数据与司机绩效直接挂钩，并通过司机端 App 实时展示 —— 司机每天的行驶里程、工作时长、运输货量、安全表现，以及这些数据对应的绩效收益，都能实时查询。这种 “即时激励 + 事后管控” 的模式，极大提升了司机的安全驾驶意识。从 2022 年到 2025 年，公司内部定义的高风险驾驶事件发生率显著下降。此外，我们还通过算法升级，强化了对急刹车、急加速等危险驾驶行为的管控。
第二块是关于电子运单的，引入AI管理技术（智能化的RPA），针对电子运单效率低、及时率低、准确率低、成本高的难题，针对每个省的平台会训练不同的机器人，让AI机器人来录电子运单，目前一个机器人可能能做三个省的平台，实现 20 小时不间断工作。经内部评估，电子运单录入效率提升 90%，调度团队的人力成本也随之降低。
通过这两项升级，我们的监控员数量从 15 人精简至 10 人，调度团队也优化了约 10% 的人力。这并非简单的裁员，而是通过数字化手段解放了重复劳动力，让管理人员能聚焦更核心的安全管理工作。
下面是一个关于精准风控的这样一个案例。作为危运企业，我们明确管控重点。我们内部将侧翻、人员伤亡、泄漏、着火这四类事故定义为就是很严重事故。这四类事故有四个高发场景：第一个是弯道，只要散装液体堆货车在弯道发生事故，基本上就是侧翻；第二个是疲劳，只要是司机打瞌睡的、犯困，基本上都会发生事故。第三，在路口也会发生频率很高的事故；还有其他原因。我们针对以上事故场景，重新定义了速度政策、路口政策、工作时间和培训监督方法。
我们还配套了“闭环协同+全周期的管理”系统，把运输过程拆解成事前的预防、事中的监管，以及事后的改善三个部分来做，通过系统平台连接人和事，推动任务的跟进，使目标明确、执行敏捷，让管理形成协调与闭环。
通过算法自动识别高风险司机，并将名单同步至调度系统与绩效管理系统。对于高风险司机，除了强化教育培训，调度系统会自动限制其派单量。这一机制借鉴了网约车平台的派单逻辑，既避免了人情干预，又通过绩效激励倒逼司机主动提升安全驾驶水平。司机可通过 App 实时查看自己的风险等级与得分情况，形成自我约束的良性循环。
运输企业需要应对大量的台账管理工作，传统模式下依赖人工填写、纸质存档，不仅效率低下，还容易出现错漏。为此，我们搭建了数字化台账管理平台，实现了 “先线上操作，再自动归档” 的管理模式。现在，公司所有安全管理流程均在线上完成，系统会自动生成符合国家安全标准化要求的 16 类电子台账。无论是国检还是省检，我们都直接提供电子台账供检查人员查阅，几乎不再使用纸质台账。与传统的 “拍照上传式电子台账” 不同，我们的台账是业务流程的自然产物，而非事后补充，真正实现了合规管理的降本增效。
以上是我的分享，谢谢。
