檀革海 瓦克化学(张家港)有限公司 大中华区物流优化项目经理
各位嘉宾：
大家下午好！我是瓦克化学的檀革海，我这里给大家分享的是安全文化相关内容。分享一下我们从“要我安全”到“我要安全”的转变。
主要讲三个内容：第一简单介绍一下我们公司及张家港基地的情况。第二我们公司的文化和基地的基本情况。第三分享一下仓库部门落实安全文化的体验和经验教训，我们会给大家分享一下未来我们后续的行动计划。
瓦克化学是一家德国企业，是一家有100多年历史的化工公司，在中国业务开展得也是比较大的。我们目前主要有四个业务部门，主要是瓦克有机硅、聚合物、生物科技和多晶硅。其中最大的部门是有机硅部门，占40%多的业务份额，但是多晶硅由于中国企业的赶超，产能排名由原来的第二降至现在的第六，电子级多晶硅仍是全球领先地位。
我们一体化基地由瓦克和陶氏共同创建，是全世界最大、最先进的有机硅生产基地之一，将有机硅上下游产业集中到了一起。基地以金属硅、甲醇为核心原料，上游由陶氏运营，中游是气相二氧化硅，下游产品包括聚合物、硅油、乳液、密封胶和其他产品，这就是我们产业一体化的基地。
基于这个一体化的基地，基地内的物流作业风险还是非常高的，主要有几个原因。第一个产品品种比较多，包装形式也多样化，危险等级覆盖甲、乙、丙、丁四类；二是基地投资规模高、物流量大，每日进出车辆众多。因此，基地在规划之初就将物流安全放在首位，进厂设置非常大的停车场，确保车辆在进出厂区之前有合规的检查。同时为等待作业的司机提供空调、饮水等防暑降温服务。第三物流中心紧邻厂区出口布局，最大化提升作业效率、降低安全风险。安全与环保，始终是基地运营的第一要务。
行业内普遍熟知杜邦安全文化成熟度模型，我们在这个基础上分四个等级。第一本能。我们是被动的，安全工作是由安全部门负责。第二依赖。由部门领导进行推动。第三独立。员工自发的，即“我要安全”的这种行为。第四互助。每一个人都是安全方面非常重要的角色，相互之间帮忙、相互之间监督，形成共同的安全文化。
2024年我们请了资深的咨询公司对我们公司的基地，也包括大中华区和南京基地开展了为期3个月的一体化评估。结果是基地的安全文化处于依赖向独立转变的过程，因为我们很多安全的工作来源于国家的法律法规、公司内部SOP以及流程的要求等，并没有达到“我要安全”的水平，有一些地方还需要改进。从“要我安全”到“我要安全”转变是很难的，或者是需要一些过程的。因为人的行为和人的思维改变不是一朝一夕的。
基于模型的要素分布提出了五大要素，领导力、员工参与、学习培训、工作职责和沟通+程序要求。
我们分别从五个方面来推动安全文化建设：
第一，最重要的是领导力。一个团队或者一个公司的领导对安全的认识或者态度，决定了安全文化氛围，领导创造和形成文化，是文化变迁中最具影响力的人员。这里面举个例子，此前基地发生一起一线员工安全事故，我们在根源分析后，对涉事员工及负有领导责任的领班分别作出处罚。当我与领班沟通时，他情绪激动地反问：“你们领导不也只是嘴上说安全吗？事故是员工自己操作不当造成的，为什么要罚我？”。
从这件事情上给了我极大的触动，我就体会到我们这个团队管理层也是很有问题的。从那之后我就要求我的团队人员做出很大的改变，第一，用实际行动践行安全承诺，为员工做出表率。第二让员工敢于上报发现的安全隐患。对仓库经理、仓库主管、班组长提出了能力的要求与态度的要求，必须深入一线。
第二提升一线员工的参与度，以前很多工作的安全检查、安全会议都是以领导为主，很多事情员工参与度不够。举几个例子，每位员工每年写下自己的安全承诺，并粘贴在墙上，我分析了很多部门的内容，绝大多数员工的承诺不是空洞的口号，最希望能平平安安地回家，我们未来的一个方向就是把员工安全放在第一位。第二，班组、班前三分钟安全会议由班组长主导改为员工自己主持，员工在会上很积极分享碰到的一些安全问题，比如说叉车货物的包装问题、货代问题、仓库里面的一系列问题，因为我们说的这个话题是跟我们工作有关的，并且会提前写好文案。以往安全检查、事故调查主要由安全部、工程部等职能部门负责，一线员工参与度低。现在，我们要求所有安全检查、事故复盘必须有一线员工参加。他们最熟悉现场作业环境，能发现很多专业人员忽略的隐患；同时，在与专家的交流讨论中，员工的安全意识和专业能力也得到了显著提升。
另外就是宣传和文化的落实方面，因为安全文化说起来是比较虚的，但是我们还是在各个渠道进行宣传。比如说我们公司有一个强制性要求，所有三人以上的会议，第一个议题必须是安全分享。刚才谈到的开工前三分钟会议，还有安全行为观察、安全检查，都在通过各种渠道去宣传我们的安全文化。
这里讲一个比较小的事件，瓦克要求所有员工上下楼梯都必须扶扶手，并且提醒别人扶，因为楼梯上曾经发生过摔倒和崴脚的事故。开始这个规定的实施效果很差，后来安全部上下班时间在楼梯口监督执行，在上下班时会在楼梯边上堵着，装摄像头进行监督，但效果并不好。后来我们以此为切入点推进安全文化建设，通过持续的文化宣传让员工慢慢形成习惯，互相监督。到目前为止，员工上下楼梯会主动扶扶手，很多同事一起出去吃饭也会相互提醒，并且这个习惯已经扩展到他的家人了。从这个角度看我们安全文化的宣传渠道构建和落实情况都很好。
日常工作中怎么样提高员工的安全能力或者增强安全意识呢？我们认为培训和案例分享是有效方法之一。
仓库日常工作中可能会有一些异常，比如供应商桶装货物卸货不规范，滚落异地，这就存在较大的安全隐患。我们就强制要求供应商送货时桶装货物要直立摆放，并且必须用厢车送货，在尾部卸货，确保安全执行到位；第二个是卸货的时候，供应商的集装箱送来的时候我们在尾部打开集装箱，大家肯定都知道我们先打开一侧，在侧面打开是我们强制要求的。针对集装箱内货物倾倒的隐患，我们改变了以往员工自行处理的模式，要求员工第一时间上报，由安全部、仓库主管及相关部门组成临时小组，进行安全评估并制定处置方案，确认安全后再开展作业。通过培训、案例分享让员工增强了安全意识。
刚才分享的五个做法中有三个做法我们还在进行中，因为文化的变化不是一蹴而就，而是一个长期的过程。从“依赖型文化”走不出去的5个真问题：一线员工能听懂SOP要求，但不会应用；第二个安全会议多且员工都参加，但对于会议的意义没有当成一回事；第三个培训很多，现场做的时候还是不会；第四个流程很多，但不能100%落实，关键时刻没人负责；员工看起来参与度很高，但是实际上是被动配合。
2025年，我们内部做了一个调查，结果显示各部门推进效果参差不齐，部分环节仍有较大提升空间。但总体而言，我们正稳步朝着 “独立阶段” 迈进。
最后，我用三句话总结我们的安全文化建设心得：第一，安全文化不是培训出来的，是靠机制倒逼出来的，完善的制度机制是基础；第二，没有一线员工的参与，安全改进就无从谈起，必须让员工成为安全的主人；第三，最大的安全风险不是员工不会做，而是不敢说，管理层要营造开放包容的氛围，鼓励员工主动暴露问题。
瓦克的安全文化是：员工的安全是一切工作的前提。我们没有高大上的口号，最朴素的目标就是让每一位员工 “平平安安来上班，平平安安回家去”。未来，我们将持续深化安全文化建设，最终实现全员互助的最高安全境界。
我的分享到此结束，谢谢大家！
