或许有人会说，三星采用竖向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实三星的这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论才几年？也不过就是这几年的事，或者说，是智能手机出来的这几年。看看三星的报表，主要的盈利也是来自电子产业，手机应该是其中最大的一块。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎，其"成功"模式，与其说是精心设计的，不如说是运气，用英语中的一句话说，就是every dog has its day（每条狗都有走运的那一天）。你很难拿一个产品的成功来证明一种经营模式的成功。

    相反，竖向集成失败的例子比比皆是。讲个我自己亲身经历过的例子。法国巨头圣戈班（Saint Gobain）是年营收400多亿欧元的大公司，2000年前后半导体行业火热，这公司就买了些中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，可以说是在圣戈班身上得到完美体现：入行时，没有选中在行业上升时进入，而是在行业到达顶点时，所以在这些公司市值最高时买进他们（像不像一般老百姓买股票？）；网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，兼并的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班迟迟不动（体现了巨无霸的迟缓），一亏再亏；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前兼并的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板买进，这老兄高价卖出、低价买进（像不像巴菲特？），把公司进一步包装后，在行业正景气的时候又转手倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，我就没有进一步跟踪。

    大公司竖向集成，构建所谓的整条供应链，如果形不成垄断或市场主导的话，往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。2005年前后，半导体设备行业巨头应用材料（Applied Materials）高调进入零部件清洗行业，兼并了好多供应商，也给我带来了大麻烦：我最重要的一个供应商就给他们买走了。但零配件清洗市场分散、区域化严重，难以形成规模效益，又有很多本地公司竞争。应用材料规模大（2000年前后营收一度达到100亿美金），管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期也做不上去，所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如我的一个供应商被他们买下来时，小小一个公司，就付了两三千万美金；也不知道卖了多少钱，但可以肯定的是"一马换二羊，二羊换四兔"的生意。

    这跟中粮集团有什么关系？他们虽说行业不同，但初衷都一样：要打建行业的供应链，给客户一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备，买我的备件，也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、服务。在备件营收占半导体设备公司的业务越来越大比例的时候（正常情况下30%左右，行业不景气时占50%左右），这种思路颇具吸引力，是一帮自我膨胀的高管们和纸上谈兵的MBA们的最爱。企业资金充沛，决定做什么容易、决定不做什么难时，一个个灾难就这样给制造出来了。但问题是，这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。他们还有一个共同点，就是重视硬件，即资产；轻视软件，即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如在大半个世纪前，你在钢铁行业，如果能控制大部分的产能，你就有定价权。但在后工业时代，在服务行业，或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

    这也是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来替代管理上的不足。如果你没法通过软实力，即供应链管理能力，来整合外在资源来取得业务成功，竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。像波音、空客这样传统上的重资产公司，也在走外包之路。例如在波音787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787有三分之二左右的工作是供应商在做。而在汽车行业，北美也一直在走竖向集成的解体之路，例如通用在上世纪就剥离了零部件业务，成立德尔福。竖向集成、企业兼并仍然重要，但不是用来解决管理能力低下的问题。一些管理优良的大公司，发现好的商机，通过兼并集成，快速进入这个领域，这是后工业时代兼并集成的主要方式。他们的目的不是重资产，而是获得知识产权和管理能力。这跟中粮集团做的一些兼并有显著区别（尽管中粮的一些兼并也是为着提升管理能力）。在后工业时代的重资产兼并，只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿上升到2013年的820多亿元，年度利润则从20亿下降到19亿多，2013年的资产回报率也只有2.1%.大家都知道，钱放到银行还能赚个4%左右的利息呢。

    重资产的兼并、投资、整合，结果是只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是兼并后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的投资回报率一路下滑。这不光是中粮集团的问题；国营企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来，国企的投资回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，也就7%左右），然后一路下滑到4%左右，也就是说比钱存在银行里稍微强一点点，而且与民企的差距进一步拉大。当然，这并不是说应该把国企关了，把资产变卖了存银行：国企的资产，账面上是100块，但因为多是不良资产，卖掉时可能就是半半价了——我上大学时一个福州同学的砍价技巧：原价的一半的一半——你存银行，不再是存100块，而是25块的本金了。

    因重资产运作而陷入困境的公司比比皆是。其实这些企业需要的资源，市场上大都能找到，但出于种种原因，企业选择了内在投资而不是依赖外来资源。片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，这里不谈；管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应链资源是另一个主因。对于管理能力薄弱，我来举个例子。大约10年前，我在硅谷管理供应商。有一个公司是我们的合作伙伴，在某项特定技术上合作。有一次，他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。我问他，你们不是做高科技设备，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量很低，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这能力。我当时一年直接或间接地采购几千万美金的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应链管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到：他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理、整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也不惊奇了。

    这几年，本土企业越来越认识到供应链管理的重要性，很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是，有些的做法不是提高管理能力，通过整合、管理外在的供应商资源；而是通过竖向兼并或直接投资的重资产方式进入，却是走上一条不归路。这跟北美企业正好相反。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（重资产），都是依赖合同制造商。他们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营，大而全的供应链解决方案，看上去好，但管理水平低下，竞争力薄弱，既没法给客户真正的价值，也无法给公司带来好处，最终会让企业不堪自重而垮掉。