各位同仁上午好，我是来自中化国际的EHS经理李长征，很高兴今天能给大家分享我做物流的一些经验。从拿到这个题目，我的压力比较大。上来就是物流绩效和供应链，这个话题是比较宽泛的。所以我尽量把我的一些体会和大家分享一下。

        我的主题主要是三部分，前面是介绍一下我们中化国际物流的情况，后面是影响企业物流策略的因素，然后是提高物流供应链的一体化的内容，最后再谈一下如何有效提管理绩效。
        中化国际物流是中化国际的一个分支，中化国际是一家上市公司，它主要是集中化工能源，化工品分销、精细化工、橡胶产品的等一些多元化的公司。中化国际的母公司是中化集团，我们所有的中化集团都是这个LOGO，中化集团也是世界500强的企业。中化国际的业务模块就是天然橡胶、化工品物流、化工总经销、合成橡胶。因为我们现在是把相效分两块，这是最近的一些财务报表，2011年底大概是540亿，最资产是255亿，员工的话国内大概是2千名员工，海外大概有8千员工。中化国际物流是中化国际的一个核心板块，这是到去年底的一个数据，总资产是50几亿，从业人员大概是1900多人，主要的几各领域一个是液体散化船，今年很高兴见到我们的合作客户。还集装罐业务，这是船运业务，主要是有47吨船模，总运力是大概45万吨。后面是集装罐业务，大概有6千个集装罐，也是从事各种化工品运输的，这里面包括特种罐。整个集装罐事业部通过了三体系认证和国际化学品协会主导的RSQAS的审核，国际发展品协会的审核。
        下面进入我的报告主题。物流决策是源于战略的分支，企业的战略就是说它主要是分析外部的环境，结合自己的资源优势，把自己的核心竞争力通过差异化取得竞争获胜。物流决策是从战略的角度把我们的资源进行整合，达到降低成本，减少企业运作的资本，达到让客户满意。我自己还加了一点提高商源，大家都是知道现在网络比较发达，消息传的很快，所以我觉得物流决策也要关注社会责任方面的一些内容。从战略角度看，一般是通过战略分析、战略实施、战略评价来完成这一系列的目的。物流现在已经跟企业里的其他战略是同等重要的一部分内容。
        这里面我们简单的过一下，它其实是战略方面的一个基本的框架。战略分析主要是内外部环境的分析，还有自身的内部分析，通过这个分析进行战略方案的选择、包括方案的评估，然后会实施之后有一个后续的评价。这是其中的一个过程，通过战略制定我们会选择一些战略实施，最后会有一个战略的评价。我的标题主要是影响我们物流决策的一个因素，但是单拿出来比较难解释，所以我把整个过程跟大家说一下。
        这就是说影响我们企业做物流决策的前期有很多外部因素，我们要考虑政策、法规性的。比如说现在对物流危化品行业要求越来越高，我们要考虑政府的要求，还有税收。经济周期，07年以后我们的经济周期是往下走的，整个社会经济的环境，包括物流运作的环境现在还没走到谷底，这也是我们物流比较大的一个外部环境。还有就是社会，就是我们的关注和感知。尤其近些年来所有的化工品的事故包括运输的生产企业的，还是仓储的，每次发生所谓负面影响的社会关注度都很高，这也是我们要考虑的内容。还有技术的，以前是只采用GPS，现在有一些好的技术实施监控的物流。这些因素就是在影响着企业在制定战略或者是决策时的一部分内容。
        下面在考虑企业内部的核心能力，就是把你的优秀资源集中起来，把它转化成你的战斗力，这就是你的内部分析，资源的均衡性和系统、战略的转变能力。这里所谓的企业齐心能力是通过独特的战略能力来赶超你的对手，发展成你自己企业所拥有的一部分。这里面是简单的企业内部评估的过程，你要对战略分析，进行比较研究，然后再评估结果，最后确定这个企业在这方面是有优势的，是有核心掌控的资源，你才能确定战略能力，就是确定我比别人好的地方。通过内外部分析之后一般会有战略的大的战略，一般会分3种，成本领先战略，差异化战略和集中战略。这里面就是一个战略评价的一个过程。

        物流领域关注的第一个就是客户要求，也就是客户的目标是什么；接着就是整个供应链的设计、包括物流系统的选择。这里面就是仓库设计运作、包括运输、物料平衡进出。它的基础会有很多，比如现代信息技术和组织自己的变革管理。这就是我们整个的物流决策需要关注的内容和方向。这个是企业做内外部分析的时候要考虑行业的竞争性，地区市场的差异，还有我们现在拥有的技术，包括渠道、社会发展的经济形式，包括整个产业的发展确实，后面是法律法规的一些新的要求，还有要考虑到企业的声誉和社会责任，尤其是化工品物流，你要对社会责任一定要考虑进去。尤其是液体化工，液体化工可能是桶装货，我用完之后桶就被其他的厂家收掉了，也没必要销毁，但是社会已经关注到了，你就要按废弃物来做，按废弃物来做的话你的成本就会上升，所以你要考虑到用管道运输或者是其他的更先进的形式来替代。内部的一些资源评价就是之前讲的企业内部的资源，有哪些渠道，人力配备怎么样、物力怎么样，包括技术能力能不能实施。然后就是确定战略规划，这个过程主要是通过对物流未来的预测需要，对供应链资源如何实现目标进行管理，最后是达到客户满意的目标。一般计划主要是有这些方面，一个是长期目标，要做到什么样子；然后是实现目标的方法和过程。这里面制定物流决策有几个比较关键的点，一个是根据企业的战略和营销计划做企业的物流规划。再一个是对客户的要求进行分析、研究。最后是综合我们自己的能力，选择成本来满足客户的最低成本的要求。到最后都是要取决于你的成本和服务对等，才能让你的客户决定是否选择你的公司。你的成本决定了你的很多地位。这个是物流决策的简单的三角形，我们以客户为服务目标，首先要制定库存的成略，比如库存的水平、分布、控制方法。这里面的成本简单的提到一些，接下来是运输策略，采取什么样的运输方式。是管道运输还是零单配送，或者是公路运输，还有运输的路线、批量。接下来是选址，这个主要是仓库还有订单匹配，有一些是订单中心去做。

        下面简单的分享一下供应链管理的内容。供应链一体化是物流发展到90年代之后提出的更先进的问题。大家开始对物流的认识就是运输和储运，接下来物流是企业的一个源泉，我的物流成本节约了，李义江会提高，但是现在发展到一定阶段，提出了供应链一体化，其实供应链贯穿了企业的整个生命周期，从制造、到生产、到企业内部的物流、到分配终端，到消费者，它相当于是贯穿整个企业的价值链，如果把这个价值链做好效率会提高，会把整个的运作方式，包括运作的成果会有很大的提升。供应链管理的核心就是企业的核心竞争力。它还有一个基础，就是要建立很好的供应链的伙伴关系，要跟顾客把这个关系理顺。接下来它也是一个纽带，就是一定要通过现代的信息技术来进行监控。这样的话整个供应链一体化是比较基本的几个要素。
        企业的核心竞争力就是通过企业的价值链来创造企业的核心价值，然后进行一些关键业务，来发展你的优势和赢得市场的机会。它的优越性主要体现在下面的几个方面，主要是价值优惠性、不可模仿性、难以交易性。我们在供应链的核心竞争力里面就是要以自己的优势来寻求自营的现状，使自己的自营成本更低。对于一些非关键性的业务，可以通过外包，在控制风险的情况下来降低企业的成本，也会减少企业的投资和部分资金的占用。供应链一体化的战略是战略联盟、业务外包，还有一些敏捷物流。它的基础是与供应商合作，它会建立一些信任、合作的供应链关系，这样有那些优势呢？可以增加产品的价值，通过一些快速的物流服务，可以降低企业的制造成本，可以改善一些我们营销的渠道。现在有很多渠道包括到消费终端，你运输的速度比较快，物流系统比较敏捷，客户的满意度就比较高，产品的接受度就比较高。还有可以强化一些运动管理，减少等待时间、增加客户满意。还有可以尽力企业的资本需求来提高企业的资本收入。最后的目的就是提高顾客的满意度。顾客价值就是通过完善顾客的一些良好沟通来取得一些供应链前提的信息，这里面主要是要及时的获取顾客的需要，快速的反应，会通过一些物流的方式提供各项的服务。
        我们做供应链一体化一定是要有一些信息技术作为手段，刚开始的发展阶段大家都用手工的，现在有一些EMAIL，现在是有一些自动化，如EDI、GPS监控、物流、仓储的管理软件。我们要通过这种信息服务把客户的需求及时的传递到供应链的过程或者是进行快速的反应。供应链一体化里面有一个核心要素就是核心企业，我们有通过这种信息和资源的整合中心，就是供应链的原始驱动力，建立与顾客终端的关系来实现供应链的价值。有一些供应商的伙伴关系来决定基础。后面是供应链一体化的一些内容，包括供应链的结构、产品设计、还有物流管理、将来就是营销渠道、信息系统和决策系统是如何建立的。它的原则就是要实施有效的销售渠道，进行合理的计划和预测。后来就是我们要尽量的利用第三方的管理方式来降低供应链的成本。

        供应链一体化的实施主要是进行企业的流通、重组，就是对企业的业务流程重新进行一个审视，它一般会分几个步骤。要确定企业的价值链上的产品和服务的交割过程，对现有技术分析。对一些标杆的企业进行一个对标，然后制订一个理想的流程，就是相对优化的流程。然后对新流程进行试运行，经过结合、修改能够于企业的运营相结合。最后把新流程进行投入，过程就是我们要先确定范围，然后评价这个过程的价值流在什么地方，然后对整个过程根据你们的优势进行存储分析、然后组成一个新的价值流。在这个过程中，如果发现有一些需要改进的我们还需要重新来重组，包括我们对绩效监控有重组价值流。这其实就是供应链一体化实施的步骤。我们确定了这个项目，然后是制定新的流程，通过项目起动、项目创新、项目设计、项目实施，最后是评估，它这里面会有一些小的步骤。一般我们的想法是怎么样的，想给客户提供什么东西，机会在哪里，利用什么样的信息手段，选择什么样的信息流程，确定工作小组，组建团队，对项目进行计划，然后要确定流程的特殊需要、行动的目标，接下来会通过分析的手段来确定我们的这个流程效率怎么样，然后是机械报告，再进行流程的创新，最后把流程设计重新的规划出来，监控实施，对一些成员进行培训，最后再评估这个流程。这个是跟刚才的7个阶段对应的一些方法。等一下我会跟他们分享一下这个图，大家会稍微理解一点。整个是整个阶段，大家看到这个就不陌生了，有一个流程可能会发现交货不及时，它有四方面大的问题，比如说是交货的问题，这里面我是建立认可的，执行的怎么样，后面是测量有问题，测量又分了哪些。然后是人员的影响，我的技能有没有问题，工作有没有压力；然后是沟通，比如说邮递的问题、时间的问题、存在货物延迟，通过简单的分析你会整理出你现在这个流程的问题，接下来是用一些工具把流程进行一个设计，这就是供应链一体化实施的一个过程。

        这里我简单提一下，供应链战略和供应链一体化是有区别的。供应链战略联盟是供应链一体化过程中实施的一个方式，这种联盟它有一定的优势，比如可以缩短陪送的时间、提高及时率、降低成本，减少质量问题，具有竞争性的价格。这里面是供应链战略联盟和普通企业的对比关系。比如说它的合同期一般是比较长的，它不会有短期的，定货量可能会小，因为是快捷服务，所以它要求信息反馈的频率更高，包括后面的配送周期也会短，所以物流反馈的就更及时。它的仓库比较灵活，是比较贴近市场的方式。这是建立供应链战略联盟的基础，主要的重点是我们要有一致的观念，要有互信，最重要的是要保持各个企业通过一定的流程和标准的约束使各个企业的运动要一致，要能够联动。
        下面简单的跟大家分享一下物流绩效按怎么样能够有提升。近10年来我们的物流总费用增长率是一直保持在10到20之间，占GDP增加是在18%~19%。这是11年的数据，我们的费用里一般会分这么几种，运输费用一般会占一半多一点，物流总额这个是11年的，主要还是集中在工业产品，这个是跟后来我们的考评系统有一定的关系。这个是11年的运输的各种货量，大家可以看出，我们主要是在水运和公路方面，铁路不大。我做这样的一个对比，主要是想跟他们说一下，这个是物流总量和总费用的对比。这个矮的是现在的一吨/公里5毛钱。这个是危险化学品的数据的统计，这个是官方的数据，可能新闻看到的会比这个多。各个环节其实我们在整个环节里还是生产环节的比例比较多的。11年大概发生了66个死亡人数，大部分还是再生产中，运输联运相对少一点。但是这个我就不敢太确认数据，因为它是官方的数据。大家都知道去年的甲醇车算交通事故还是化学品交通运输事故，大家的统计口径不一样。
        下面是物流绩效，我重点关注的是物流成本。第一个是外部的影响因素，一个是顾客的需求是什么样的。它是希望完全以成本来衡量你的物流绩效，还是你的安全、你的客户服务方面会好一些，这是他的需求。还有一个是靠法规的要求，还有一个外部环境的要求。另外一个内部因素我是里写了一个产品结构。大家可以看到我们的物流费用是占18%、19%，美国是在8%左右，为什么会有这么大的差距？大家会讨论，我们的物流效率不高，别人是占GDP的8%，我们是18%。为什么呢？第一个是产品结构的问题造成的，因为我们国家的GDP组成，第一产业和第二产品，现在第二产业还是高于服务业的，但是美国的服务业是75%左右，农业5%，工业占20%左右。但是我国农业10%多一点，工业和服务业基本上都是40%多。

        大家可以想，工业产品同样创造一亿元的GDP，你需要的物流肯定就多，你的物流用就高，服务业的物流服务就低，这就是我们的产品结构造成了我们现在物流效率很低的一个原因。去年GDP需要的货物周转量是美国的4倍，那反过来说，其实我们的运价就相当于国内的一半，因为我们占GDP是他们的一倍，运转量是他们的4倍，运价就是他们的一半左右。所以就是要求生产企业生产的货物类别，第一个经济附加值要高，我们生产的都是中低端的，而且都是有毒有害的，生产成本就乐高。你把所有的生产成本通过物流来降低制造企业的成本，或者是想通过物流的成本来弥补生产中主营业务的损失是可以的，但是是有一定极限的。所以从国家来说、从企业来说，一个是调整产业结构，另外就是所谓的获取，我们要生产高端的东西，物流占的比重就小。还有一个就是我们的方式和载体，一些新的包装方式、新的库存的管理我们要跟上。后面就是效率，你的信用效率要高，这是一个管理的话题，简单的就是车子的装载率或者是仓库的周转率都是运营效率，其实每个企业都有自己的一些心得。

        我们在控制绩效能源方面一个是提高效率，一个是降低成本。内部还有一个大家没有关系的，都是在考虑外部的影响，但是更多的是在企业内部，因为客户的订单的流通内部更重要，你的企业内部物流能不能像外部物流一样进行测量、整合来分检，这也是一个很重要的方向。这个一定要大家共同去完成，然后有一些案例分享。另一方面就是企业与供应商一体化，这个是企业的外部物流包括企业涵盖的，可以通过前面的需求来重视、方面这个流程，然后找到战略同盟，到后来建立良好的供应关系，然后可以充分的利用第三方物流。到后面可以借助现代的信息系统。
        对于物流绩效的第二方面测试其实就是说前面属于开源，这里属于节流了。我们要控制成本。第一方面要明晰企业的成本结构，要进行一个物流成本、采购成本、货物的损耗成本。后面是要进行一个成本的单独核算，现在有很多企业已经开始做的。它其实是以物流作业为核心的，它认为任何的作业都会消耗资源。企业的核心资源匹配好了，消耗资源之后，它完成了一个作业，它会跟着产品流走到下一步，进入到产品里面去。我们要把这些产品流做一个定义、分析，把资源的消耗匹配到产品里面去，这样的话在产品的核算才能真正体现到你的产品在这段的物流成本是多少，是好还是不好，其实这个是你成本控制的一个基础。后面就是你要实行一些标准化，加强存货的控制，由于质量或者是客户合同上的退货。推动一些管理方法进行企业的降本增效，把企业做得更好更优化。还有一个就是增加员工的成本意识。下面我简单的介绍一下流程，通过这个案例能给大家一个简单的认识。这是一个化工厂或者是一个生产企业，这里面有一些现场的罐区，还有一个仓库，那么我们首先做的第一个是要根据工厂的物料周转制订规划方案。就是有那些总产品，我们的物料平衡进入是什么样子的，这里面考虑的方案，这个是一个外部环境，比如说我的社会责任是怎样的，我做的一些高端的化工厂，它是比较高端的、比较严的，还有一个就是法规，因为化学品有很多这些东西都是法规强制的，你做不到这个整个工厂也运转不起来。还有就是现场的技术能力和区域服务商的能力。这其实是一个企业的外部因素，接下来是企业内部资源的能力，货物周转的特性是什么，比如哪些是危险品、哪些是高危的、哪些是普通的，采取对应的所谓选择的物流方式不一样，还有我的数量、品质的要求。接下来就是第三方，通过外部因素和内部的分析之后我们才能选择整个物流是什么模式，比如我这个储罐是自建还是完全委托供应商去建，可能我这块是自己建的，后面的是委托给第三方统包过去的，还是我直接去采购，包括我上游也是。这些合作模式确定之后，你才能确定选址、库存、运输的策略。这些做完之后才能做成本测算，确定最佳的方案，然后进行流程的制定，发展方案的实施，进行监控和改进。
        最后用这样的几个概念结束今天简单的分享。任何这种管理的绩效其实都是一个PDCA的循环，无论你是做物流战略还是做物流决策，还是供应链一体化、还是管理你的企业成本，前面都是要做好策划，后面是进行实施，进行良好的检查和监控系统。还有一个就是要提示大家，这点在企业是非常重要的，想做任何的事情，一定要明确要发展成什么样子，领导给我怎样的支持和态度，这点很重要的，要不然推行都很难。接下来是要有适当的总结，要有一些奖励、激励，有一些分享。最后一定要培养高效果团队还有积极的企业文化，这个是比较重要的，谢谢大家。