各位来宾大家下午好。很荣幸接受中物联的邀请，分享安全领域的一些工业实践。

    我以前的工作24年都是在欧洲企业做，现在来到杜邦，杜邦是美国企业，从欧洲公司看美国公司，我觉得杜邦最大的亮点是企业的安全文化，所以我想介绍一下杜邦的安全文化。

    在杜邦安全是非常重要的，安全是它的核心价值之一，在杜邦的任何一次会议，任何一个场合，第一件事谈的是安全，所以我们今天开会，本来我问一下大家应急响应在哪里。大家看看坐哪个位子是最安全的，假如说开车坐在车子上，杜邦有一些科学的统计，大家发现如果我们在自然稳定状况，如果不系安全带，伤害的概率多大，比如后座不系安全带91.4%，如果系了安全带前作是64.1%，所以就是告诉大家安全可以改变你的行为，上午所有演讲嘉宾都说，96%的不安全行为是由人的行为引起的，但是透过人的行为我们可以看到，行为背后整个组织的管理机制，操作流程的合理化，员工的保护。我们通常透过行为看后面的管理机制。我们看看杜邦，杜邦为什么那么重视安全，在工业界杜邦的安全是一个品牌。杜邦先生不是美国人，是法国人，大革命时代他们家族被追逐，他是犯人就跑到美国去了。他又懂化学，他是从炸药开始的，1802年他开了第一家炸药工厂。这个小房子全是朝河口的。

    1811年创立的安全章程，而且规定所有的人开车的时候，他的管理层亲自开车，一个是安全上面员工不懂，第二点非常重要的，体现的就是管理层的亲历亲为，所以就是领导承诺。杜邦从那时候开始创建的最早的安全章程。1912年统计安全数据，到了20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防”的理念。50年代从工厂内的安全，关注到工作外的安全，到70年来杜邦就把这套实践给了美国（英文）。20世纪90年来杜邦提出来所有的东西都可以做到零。

    接下来我们看看杜邦的安全理念。这是目前的杜邦，杜邦一直在转型，它已经200多年历史，现在是第三个转型，它已经把化学、化工剥离出去，将来就在生命科学，它是一个科学公司，所以将来生产的是新型的化学材料，以前我们的化学材料石油、天然气、煤，现在是用生化组织，转基因大豆玉米，他是做这种方向，实际上是新的化学原材料的生产企业。这是现在的杜邦，已经转型了。

    然后我们看一下杜邦为什么那么重视安全。有四个核心价值，第一个就是安全健康环保。第二个就是最高的职业操守，来到杜邦之后发现，杜邦是如何重视安全，杜邦有很多的安委会分委会，我们每个人都要参加至少六次的会议，每个人至少参加一次安全会议。

    我们继续讲杜邦的安全文化，这是杜邦的十大安全原则，最重要的一点，杜邦相信所有的事故都是零，有了信念和理念以后才会做。这就是杜邦的真正安全文化，所有事故都是可以预防的。各级管理层对各自的安全直接负责，我们所谓的以身作则，举个例子财务投入，我去过很多企业非常好，我不知道生命对他们来说是如此不值得珍惜，你去卸场看看，高空作业没有安全带，高空作业的工具，机械设备随时随地可以断手断脚，我们的管理层有没有看到这些风险，你有没有真正的改善，一种是硬件的改善，一种改善是我们所谓的管理制度，你的检查，对人员的防护，这是你真正的承诺。刚才刘刚介绍了，不达到他的标准我不会用这个企业，这就是管理承诺，在安全上我们不会屈服。安全隐患都是可以控制的，事实上我也知道国内企业发展需要一个过程，你不可能现在对中国的企业，马上巴斯夫，像杜邦一样有那么好的硬件，但是事实上在管理上是可以做到的。当你的企业刚刚创业的时候，你的硬件还是很薄弱的时候，我们需要什么，我们需要管理，我们怎么管理员工，就把我们的操作流程，把我们的风险有效识别出来，把这些风险在过程中一步一步加以控制，我去洗脑，培养人，让人机械的碰到这种风险快速应对，这点帝斯曼做的非常好。帝斯曼就是这样一个公司，在很少投入的人，把人训练到专业，然后可以兼顾这个风险。

    安全是被雇佣的条件。一我有很多安全要求你要遵守，第二点如果你违背了我的安全要求我请你走了，这是应有的固有条件，当然员工也要给公司提供安全的氛围，所以这里讲到员工必须接受严格的安全培训，通过培训和考核。我有很多感触，我们做了很多培训，培训就培训了，可是我看到很多跨国公司，好的一点是什么，培训好了，闷检好了马上考试，开始满分了才可以进去，这就是有效的验证。接下来就是各级主管必须进行安全检查，早上像我们的物流公司，上海石化物流，他们都说我亲历亲为，做车检，做现场的跟踪检查，管理层做这些工作的目的是什么，体现领导承诺，我可能不是一个专业，但是在我员工面前体现出领导非常重视，我们叫有感召力的领导力。

    后面讲到良好的安全就是良好的业绩。这个命题上次给一家大型的物流企业做了，我反过来证明，凡是表现好的好的跨国公司，物流公司，发现能够在世界上长期存在的企业，它的安全做的非常好，无论是杜邦，巴斯夫，拜耳，帝斯曼，反过来证明良好的安全能带来良好的业绩。员工是直接参与的关键，在杜邦认为人是有主观能动性的，我们任何活动最终是通过人的行为体现出来的。

    这一块我想说，这就是杜邦文化，在我卡来一个非常有核心价值的。欧洲企业，SH直接向总经理汇报，执行力非常强，这是他非常好的地方，但是人的主观能动性欠缺了，因为我总是命令式，传递式。我想介绍杜邦最核心的一块，所有安全执行是在执行部门，比如采购部门，运营运营的。杜邦真正的核心是在分委会，有常社的有临社的。公益安全分委会，承包商分委员，激励，培训分委员，专业、直线领导等等，这些分委员成员都不是管理层，都不是部门经理，而是由一个人自发的愿意承担这样的作用，这样就可以把人的主观能动性带上来，这就是从外面的公司看，我看了这是杜邦安全文化中非常精髓的一块，把人的主观能动性发扬出来了。这些分委会的人就可以培养你的领导力，组织能力，策划力，因为这个人没有授权，在没有授权的组织下，我作为工艺工程师，协调所有人建立工艺安全的标准，推广实施，改善我的工艺安全，通过这样一种机制培养了人，锻炼了人，把所有人的主观能动性提拔出来。非常重要一点工艺安全分委会一定有最底层的员工，这块就把员工的那些东西，能够通过这个安委会，一个民间的组织，让它脱险出来，我们叫上达下传。所以在杜邦这叫安全文化曲线，我相信早上在座很多企业都告诉我们，我估计我们的企业到了依赖，但是当一个企业需要跨越，真的要到团队互助的情况的时候，只是停留在依赖层面，在国内做的很多企业，包括中石油，很多企业从最早的严格监督的初期，经过杜邦三年的咨询以后，差不多能做严格监督的中期，晚期，但是很少有企业到自主管理阶段，它需要一个过程，这是一个文化的过程。

    我想说你真的需要跨越，就是我们在座的，包括石化，我早上听了很多企业，我们的企业安全都做的很好，我相信已经到了严格监督的中期，甚至晚期，但是你怎样真正达到我的目标，就是到零，这样一个目标我们就需要变革，这个是要引入这个机制，把人的主观能动性引入出来，所以这一块在杜邦里面，前面两个阶段是政府，是市场规则告诉我要遵守这个规则。到后面我们要培养人，我要安全，是主动的，他操作中有什么样的风险，他会主动的渴望知识，学习知识，去提出这样的问题。这就是我们所谓的杜邦文化的真正的核心价值，就是在我的系统机制的下面。

    杜邦文化是什么呢，它有两块，一个是文化机制，一个是风险管理机制。风险管理机制更多讲的是系统，体系，硬件，应急响应机制。文化更多的是从有感领导，领导力的承诺，从组织策划，发生，信仰，建立一些目标进行监控，从而操作实践，程序标准，通过直线领导落实，培养专业的安全人员，培养专业的知识在这个过程中不断的鼓励激励我的员工，通过双向沟通提升这个系统，但是所有这些东西，系统也好，风险也好，技术也好，组织架构也好，所有的东西最最核心的驱动力来自于有感领导，就是有感召力的。有感领导就是体现了杜邦最开始十大原则里，首先我们叫信仰，我相信我一定能成功，昨天晚上很巧我跟我大学同学谈了两个小时，最后得出一个结论，没有什么不可能。我同学给我的结论，只要你想做没有做不到的，就是什么事情都可以，没有什么事情做不到，这就是你的信仰，杜邦的安全文化也是这样的，就是你相信安全是可以预防吗，相信，好，从领导开始做起。早上大家谈了很多有感领导的体现，但是真正体现就是从它的政策方针开始体现以后，不光是我亲历亲为去现场展示给员工，而是我到现场的时候，当员工出现了风险的时候，我作为管理者有没有思考，我用什么样的方法改变他，去降低这种风险，去激励我的员工，这是领导背后精髓的东西。我经常跟民企的老板开玩笑，我说我觉得你们的有感领导作秀的成分比较多，请杜邦坐在旁边，技术不想投，然后说安全做的很好，零事故，那不是真正的。

    那么在杜邦安全文化里，杜邦发现了一个安全观察与沟通。这张图上，这个女生，上下楼梯手拉扶手，我知道脚崴以后影响很多工作，我可以到现场看工艺安全的问题，我可以很快判断出工艺设计的缺陷，如果你脚崴了以后，你的外就容易扭伤，在杜邦看到这种行为你不是马上制止他，你过去先把他的不安全行为制止，帮他把杯子拿下来，然后他先观察，然后先肯定他，你哪些方面做的好，你抱着他，你注意，这些方面你要观察他，然后跟他讨论，你觉得这样做有什么风险，我的风险是视野不好，杯子可能掉下来，人可能摔伤。这种风险你认识到了，那在这种情况下你觉得我们应该怎样做才会做的更好，所以通过这样一种双向沟通交流的方式，一肯定他的成绩，赞扬他好的地方，然后再提出他需要改良的地方，真正地从心里买单，这时候他才会跟你一起承诺去做，这样做完了以后，我们最后要谢谢。实际上在行为安全这一块，如果这块做好的话，企业真的可以做的很好。我想说的话，如果做了这一步，即便没有投任何的硬件，至少你现场的5S，跑冒滴漏就会大面积的改善。

    所以我们说杜邦的安全文化里面，核心的驱动力是有感领导，这样一套文化机制，通过安全渗透到所有的基础管理，我们在给客户做现场服务的时候我们发现，为什么一个项目要三年时间，实际上我们花大量时间先给客户做他的基础管理，完善了基础管理，然后有这样的承诺，再开始慢慢改变他的企业的安全文化。

    看一下人，从心理学角度来看，人本身在改变中都是有惰性的，人脑都是想接受他想接受的东西，这时候我们要改变他，我们必须有很大的外在的推动力改变他，改变他的思维形式，一种是从领导开始做起，一种是从系统开始改变他。这是杜邦典型的组织文化，大家看看在这里，人的安全行为，一个人的安全行为，首先一个人终始不重视安全，看他有没有信念和态度，相信不相信事故可以预防的，第二点归死有没有规章制度告诉我应该这样做。第三点我应该怎样行动，但是我们忘了一个很重要的问题，就是情感感知。怎么样解释心理学的现象，拿一个非常简单的，穿马路这件事，每个人都看到红灯来了，绿灯停了对不对，不能穿红灯，大家为什么还有很多人去闯红灯，就是从你的信念态度，你认为我可以PASS，肯定不会被撞伤。还有且干感知，就是社会的环境，每个人都在那里穿马路，所以首先我认为我能行，第二即便我知道交通规则，旁边人也在穿马路，所以我也跟着一起穿马路。这样一套系统就决定了人的安全行为，为什么我们会违背安全规则，为什么会有这样的行为，这个系统我现在不能细讲，时间来不及，大概给大家讲这样一个概念。就是人的行为是由这些社会环境，组织文化，物理环境，领导承诺一系列影响你的，就像很多人知道闯红灯是不允许的，但是他一直在闯，这就是他认为他自己能过去。然后旁边社会环境影响他，别人也在闯，也跟着闯了。我们了解到人的心理活动以后，后面我们讲到人的安全理念灌输，双向沟通，激励机制方面，我们更多从人性角度心理学角度做。这个模块是杜邦请了著名的心理学家开发出来的。

    TUIS，我给大家介绍一下。大家听了以后，对杜邦的安全文化有理解吗，我是看到杜邦的安全文化，核心的价值就是劣迹承诺和下面员工激发，我们一开始不能马上从员工，你们一定会经历严格监管，然后慢慢提升跨越你们的文化。TUIS系统是欧盟一套系统，它的理念很简单，在欧盟所有跨国公司，在那里生产危险化学品，产品在道路运输过程中出现了问题，就近的企业是会员单位，就是在那个地方，如果他配备了TUIS要求的最基本的装备和培训以外，加入了会员的时候，他可以帮他做应急响应。举个例子，比如说法兰克福翻车了，这个产品是巴斯夫的，但是在法兰克福最近的是赢创在那，他又有应急机制，他就会第一时间救援。今天我和中石化的张总聊了一会，目前我们的物流企业如果有这样的装备，有可以同样的概念，同盟互相帮助，但是从化学品处置的角度来说，如果没有专业知识的话，你把化学品处置的方式还是留给专业的公司，比如生产制造企业，这就是TUIS整个系统基本的概念。在TUIS系统要求都是要配很多能力的，然后所有的大公司，巴斯夫，拜耳，在欧盟能够加入到这个TUIS系统，一定要有这个三层咨询，第一层是电话咨询，打电话。第二层就是现场指导。第三层我真的有消防能力，可以把车开到现场处置，这是TUIS系统最基本的。这一块大家了解一下，就是场外应急事故，大公司加入TUIS系统，有一套响应机制，一定会配备这样一个场外的人员，就是人员的配备，这张就是设施，有一级响应，二级响应，三级响应的。第三人员组织要进行怎样的培训，必须经过怎样的培训，配备什么样的装备。然后培训的内容是什么，要多长时间。

    我想危化品物流分会可以引进这样一种概念，可以在应急响应的时候做成联盟，大家可以引进这个机制，这是我们危化品物流分会朝这个方向，真正帮企业副这是一种共赢的方式。大家有什么疑问可以问我。谢谢大家。