大家下午好，正如罗总刚才所谈到的，作为一个危化品企业，要实现“要我安全到我要安全”，这是一个漫长的过程。我们在这条路上面正在探索，实际上离我要安全的境界还有相当的差距。我今天的主题是HSE管理提升，内容分三块，一个是HSE管理提升项目，一个是恒阳集团安全文化，一个是恒阳集团未来发展。
首先为什么集团要做HSE管理提升。我们集团是在长江沿线，从江苏到湖北、湖南、重庆，整个四个省市做演讲危化品的码头和罐区。通过十几年的发展，在这几个地方都建立了危化品罐区和码头。总的规模有80几万方，码头的岸线有2公里多长，从海码头到三千到五千吨的海码头都有。
企业发展过程中也走过弯路，有过教训，有过挫折。所以在痛定思痛的情况下，也是做HSE工作，进行一个全面的反思、回顾和提升。因为我们危化品行业关系到安全，关系到生态安全，关系到员工的职业健康，所以在这个方面国家也很重视，尤其是我们集团所在的企业都在长江沿线。出一点点问题可能带来的后果，特别是污染是致命性的。国家对长江沿线的生态保护放到一个前所未有的高度来对待。所以这也是我们企业为什么要做这项工作的一个出发点。大的方面，红线意识，主体责任就不多说。
重点说一下本身这项工作怎么开展的，我们集团选择了以新开工大概三年左右的武汉恒阳作为一个试点单位，通过专家辅导和我们员工全员参与这么一个方式，来逐步完善企业内部的各项规章制度，文件要求，在武汉的基础上，再向全集团进行推广。
这个项目2017年2月23日正式启动，经过一年多专家团队辅导，与武汉恒阳HSE管理工作取得了一定的成效，也得到了当地监管部门相应的认可。
下面介绍武汉恒阳的基本情况，位于武汉化学工业区，是目前武汉市唯一的一个化工品的一个生产和集散的区域。这个公司的码头有760米长，有5个5000吨级的液体泊位，规划建设有30万方的罐区，2015年初已经有8.8万立方米储罐与两个码头泊位。
恒阳集团的情况，我们后面还会来做一个介绍。针对这个项目我们聘请了一个高起点、高水平、专业覆盖比较全的一个国内的优秀的专家团队来进行咨询。我们聘请的专家里面有5位是国家级专家，有8位是省部级专家，覆盖的专业包括工艺、电器、仪表、设备、罐区、消防、安全管理、环保、职业健康等各个方面。
这项工作主要从五个方面来开展，首先通过责任制落实提升企业的HSE领导力和决策力。第二块通过制度的完善和可执行性来提升风险防控能力。第三是通过运行管理的提升，促使全员安全技能和执行力的提高。第四是通过法律法规的合规性检查，提升企业品牌形象和社会影响力。第五通过全员关注做好HSE细节工作，培育企业的安全文化。这五个方面说起来容易，真正落实并不是容易的。这几个要素我们花了一年德时间，才初步做出一定的成效。
我们工作的方式以专家团队的审核为导向，来及时的进行互动开展。由于这些专家基本上都是利用节假日或者是周末的时间，到武汉恒阳，与我们相关的管理人员，相关团队来进行互动，无论是现场检查也好，文件的编制、培训、反馈等，基本上都是利用周末这个时间。所以说这项工作倾注了员工的大量业余时间，和专家相当多的业余时间，甚至有的文件我们前前后后反馈讨论修改达到7版，跨度达到9个月之多。项目的实施要有几个重点，一个是坚持相应的原则，全员参与，在开展这项工作一年多以来，武汉恒阳的整个领导班子基本上是全程参与这项工作，无论是总经理到分管HSE工作的安全副总，还是说总工程师，乃至生产副总等等相关人员都必须全程进行参与。无论进行现场观察，领导代班，以及分专业的讨论，都要求我们的领导必须带头示范。
第二块全员参与。原来这个公司运营之前，为了达到一定的合规性或者是一定的需要，我们照搬了原来很多兄弟公司的文件、制度等等。通过全员参与的过程，我们把原来所有的规章制度全部翻出来了。全部推倒，反过来相关的专业负责人员，你自己按照专家的要求提的要点对文件进行编制，专家不会给你提供模板，他只会告诉你要求，你必须自己编，编完了以后跟专家进行交流，甚至有时候由于跟专家有不同的意见，甚至可能会有些争执。经过不断的反复的过程，达到全员参与的效果。明确相应的组织架构，对责任制进行重新的梳理，重点的要素按照体系化的运行，各项制度和责任进行一个衔接。由于我们的制度和组织框架都是我们自己的员工，我们自己的管理人员编制的，所以他很清楚，哪些东西是可操作性的，哪些东西是没有可操作性的，我们的要求是没有可操作性尽量不要写上去，你否则写上去之后，到时候检查起来了又做不到。
第三块是重点强调，安全是全员的职责，不能就安全说安全，要从管理提升来促进安全管理的提升，同时要认真执行落实相关的责任制度。制度编制出来了之后，重点还是在于执行和落实，你制度写得再好，执行不下去等于还是一片空白。我举个很简单的例子，原来没有进行这项工作之前，进行特殊作业，比如进行维修，需要维修了，可能需要有一个衔接，按照原来的做法，把检查完了，你的焊工和你的相关维修人员正常去做就可以了。经过了一年时间的工作以后，我们的员工经过反复不断的强化，现在脑子里有这么一个意识，我在进行特殊作业的时候，监管人员只要离开，我就有理由提倡，不管是你领导，在与不在，我都按照相要求来做的。到时候我自己出了事要担责，所以员工在这方面有改进的。这项工作计划进行三年，第一年是培育期，第二年推广期，第三年稳定成熟期。实际运行下来，感觉三年时间还嫌短了。因为第一年的培育期，我们对所有的专家开放，所有的信息，整个作业的过程，专家根据生产运营商务，乃至后勤的团队，对他的日常工作进行全方位的监督，整顿下来发现存在的隐患，不合理比我们原来预计的还要多，并且这个过程是滚动化的，持续不断的，今天这次可能发现了10几个问题，下次再来了可能又是有新的问题，所以这个过程不断的在强化，所以第一年的培育期，我们感觉跟原来的进度比还偏慢一些。第二个推广期正在开展过程中，随着第二年的推广期，可能原来一些比较容易解决的问题解决掉了，现在逐步进入深水区了。矛盾和冲突可能就会更加的显现出来，难度也会更加显现出来了，更不要谈三年的稳定成熟期。所以我们感觉这项工作还是蛮有压力。
从要我安全，到我要安全，大家可能也比较熟悉，有这么五个阶段要走，我感觉我们现在也就是说还在比较初级的阶段，还是我们在提各种各样的要求，我们的员工去主动的接受也好，被动的接受也好，他还是在一个从以接受为主的这么一个过程当中，当然经过大家不断的强化，他可能会潜移默化的形成这种条件反射或者惯性，这个事情不能碰，这个事情我应该怎么去做。我们也是希望通过不断的强化，能够逐步使大家从非本质性安全向本质性安全进行一个转变，这条路我们还比较长。这是我们现场进行各种各样的培训，在这种培训过程当中，我们要求从基层员工到中层干部，到公司管理层，乃至兄弟公司的HSE负责人和兄弟公司的一些总经理，都来参与。一年当中进行了35次现场辅导和培训。这是培训涉及到的12个要素，68个内容。
刚才所谈到的一些效果，公司领导亲力亲为是有很明显的效果。我们原来值班，公司领导只安排节假日的白天的这种代班的形式，基本上参与现场管理和力度不是很大，经过管理提升之后，现在是按照每天24小时都有公司领导班子在公司进行代班，并且这个代班不是蹲在哪里就完了，而是要巡检巡查，甚至到每一条码头上面检查，检查完了要签字，有什么问题要反馈的。第二要安排中层值班，第三部门领导也是24恩小时有领导在进行值班。同时对于制度执行，比如总经理亲自监督，我们要求特殊作业的动或票，必须公司总经理进行签署。总经理每个月之内要达到一定程度的特殊作业票的签票。
第二提升了HSE责任落实效果。把领导力个人行动计划来，每个月要制定自己的行动计划，月底的时候分管领导要对执行情况进行检查和考核的。取得的效果员工的理念有相应的转变。还有规范部分的规章制度，包括文件类，制度类，工具类等等，这些都是这一年多我们做的具体的工作。恒阳集团目前倡导的是追求本质安全，树立行业标杆的企业文化，我们贯彻的是安全第一，没有万一的方针。
我们的理念包括所有事故皆可预防，所有事故皆有原因，安全是企业最大的效率，安全是员工最大的福利。原则谁的业务谁负责，谁的岗位谁负责，上岗必须接受安全培训，培训不合格不上岗。隐患排查要彻底，隐患治理要迅速。
恒阳集团未来的发展，大家所看到目前延长江沿线，江苏的江阴，湖南的岳阳和重庆分别建有我们的库区，今后可能还会在环渤海和华南地区进一步的发展。这些区域我们都相应的有自己不同的定位，长江上游重庆主要辐射西南地区，长江中游岳阳主要辐射华南地区。现在武汉地区最远的陆路运输是从陕西过来大概1200公里的长途运输，再通过武汉向湖北地区，乃至华东地区。
