石  旭  密尔克卫化工供应链服务股份有限公司  仓储事业部总经理

尊敬的各位同行、各位嘉宾，大家下午好，自我介绍一下，我是来自密尔克卫的石旭，目前在集团公司分管全国的仓储运作，同时也兼任全国跟政府拿地、基建建设，整体规划这部分工作。

今天非常有幸到现场跟大家分享这个主题，今天组委会给的主题是化工物流一体化基地模式的探索。对于我来讲，准备这个题目压力非常大，因为这个题目很大，准备用20分钟或者30分钟给大家讲清楚也比较困难。今天我基本上给大家分享三部分：

第一部分无论任何一个企业在做决策的时候，一定有相应的背景和趋势，这部分跟大家分享一下作为行业的从业者来讲，我们要选择做一体化这个方向。

第二部分在一体化实践上，包括货物流、信息流如何进行传导、沉淀和管理，介绍一下我们密尔克卫在这里面做的实践。

第三部分在整个化工物流和化工供应链发展道路上，我们密尔克卫做出的战略选择。

一、行业背景

在正式分享内容之前，有一些数据不知道大家是不是有了解？目前整个客户群体他们最大的痛点在哪里？目前的资源分布是什么样的？从业者目前的战略选择是什么？我相信同样在这个领域里面我们共同来做这个事业的兄弟公司，应该对这些命题都有自己的见解和看法。

我来分享一下我们的客户，尤其是面向的客户群最大的痛点在哪里呢？

去年10月份，中化集团在青岛办了全国供应商的峰会，当时来自全国各地的公司探讨的比较充分，不知道今天在座的有没有参加那次峰会的同志。去年年底的时候我们充分交流之后大家是达成共识的，作为中化所代表的广大的化工生产企业，或者说对物流和供应链有需求的这些企业，他们最大的痛点在哪里呢？碎片化。

为什么会产生碎片化这个情况？碎片化碎片到什么程度呢？我们可以从几个角度来讲，信息的碎片化，资源提供的碎片化，业务运作的碎片化等等。我单单从仓储这个领域来跟大家分享一下，仓储这个领域整个行业碎片化到什么程度？

（一）中国化工行业

实际上今天分享的数据是中物联和其他的兄弟协会在2018年做的行业调研分析，我们为了了解这个行业可以先看一下客户，作为化工物流供应链领域的从业者，我们的客户一定是整个化工行业。整个化工工业目前在全国它的体量和业务规模是什么样子呢？我们可以看一下，具体数字13万亿，但实际上占GDP占比占到20%，也就是国民经济总值每年有1/5以上是化工产业贡献的，不折不扣的一个国民支柱行业，它比房地产的17%还要再高三个点。所以大家就知道，整个化工产业目前在全中国经济总量当中的地位。

它在全球的占比，我给大家说一下，2018年统计的数据，中国化工产业的GDP总值占到全球化工总值的42%。今年3月份，德国一名企总部的研究院发布了一份报告，预测在2029年左右，中国整体的化工产值会达到全球占比的50%，也就是还在逐步生长的过程当中，这得益于这么多年整个化工行业，中国无论从煤化工也好，石化工也好等等细分领域都搭建了非常完善的上游、中游和下游的生产体系。

大家比较熟悉的像最近这几年很多民营或者是国营，我们自己的民族品牌也在领域里面拿到了第一，比如说大家熟悉的万华，基本都在行业细分领域里面做到全球第一。所以我们看整个化工领域目前在全国的发展趋势是非常繁荣的，但这个过程中会有一个镇痛，但是大方向一定是很繁荣的。

（二）化工供应链服务行业

在这样的背景下面，我们整个化工领域的数据占比是什么呢？我们可以看一下整个市场份额大概在1万亿左右，也就是做化工物流给产业配套的大概每年有1万亿左右的市场蛋糕在这里。

再往下细分，第三方占比有多大呢？今年在2500-3000亿之间，而渗透率非常低，只有20%，就是将近80%的需求还散落在一些不规范的渠道里面没有爆发出来，这个是产业目前的发展情况。

（三）行业竞争

行业的情况，包括我们从业的情况，大家都清楚之后我们再量化一下，在这样的情况下我们做了行业统计，从2018年整个市场份额占比的情况来看，整个从业者前五名的市场总和小于市场份额的5%。小于5%是什么概念呢？在接近3%左右。市场前五只占了全国市场的3%左右，倒过来大家可以想这个市场分散到什么样的程度？非常分散。非常分散代表着数据一定是碎片的，服务一定是碎片的，运营能力一定是碎片的。

这种情况下会带来哪些问题呢？

第一个整个行业内的管理水平一定是参差不齐的，因为这些年我除了做运营之外，也做了一些并购的工作，走访了很多全国各地的仓库，我们可以讲，到目前为止还有一些持证的化学危险品仓库还没有进系统，而且还没有机械化，还在用人工。这个作为我们长三角的企业不大好想象，但是真的到内地去看，整个行业里面的管理水平非常参差不齐。管理水平参差不齐就意味着管理风险有高有低，整个行业一定是有巨大整合和前进的空间在。

从客户角度来讲，正因为这样分散，会带来一些什么问题？一个全球公司或者全国性的公司在全国范围内都有需求，他面对他的终端客户的时候，就没有办法找到一个或者多个能够在全国范围内帮他提供一站式服务的供应商。这个方向实际上就是我们认为可以去突破的一个点，所以我们做了这样一个战略选择，就是做一体化的发展。

二、MW一体化实践

在一体化这条路上我们大概做了什么实践呢？

为了把我们一体化这个事情讲清楚，稍微说一下我们大概做了什么业务，在这个业务和背景基础之下，大家就清楚了我们整个一体化基地在整个集团的战略和日常运营当中发挥什么样的作用。

业务及品牌

目前我们做的业务实际上可以分成两个板块，两个维度。我们讲两个板块是把化工供应链拆分成物流和交易两个板块，同时每个板块我们又分别开列了线上线下两个维度，所以四块同时在推。线下的物流，这个领域的客户或者同行相对来说对我们比较了解，1998年成立到现在一直在专注这个领域，我们倡导的是一站式的化工供应链服务，这块就不多赘述了。同时，我们在2017年的时候开发了一个线上的化e运平台，这个化e运平台总的宗旨就是像淘宝和京东一样，把物流产品标准化，把危险化学品物流的产品标准化，这样对于客户来讲，尤其是对于小微客户来讲，他只要上网一键就可以进行下单、结算、委托、跟踪和服务，这是物流这块。

交易这块线下是化工便利店，这个主要集中在就近，依托自己化学危险品仓库就近给附近化工园区的客户提供少量集采，还有一些检测样品，一体化的技术服务。

线上我们做了昤元素平台，它的定位主要是给一些大型的外企和国内的内资企业客户做线上渠道的全网代运营，目前在合作客户有陶氏化学、杜邦、万华等等，他们在国内电商渠道都是昤元素团队在统一运营的。

基于这个，密尔克卫总的战略方向是，无论线上线下迎合将来的发展渠道，能够达成给客户提供一站式化工供应链服务的能力，这个是我们基于自己的业务做的战略考量。

物流一站式业务

接下来细分一下有国际物流、国内物流、特种和供应链，这块不展开说了。

化学品交易-线上

这边是电商的一些情况，这块也不展开说了。

昨天，我们密尔克卫在杭州和阿里巴巴签署了战略合作协议，目前是解决阿里集团化工交易这块战略合作的物流供应商，包括国内配送、分拣和储存、分销这块。这样也是依托于一体化的战略。

危险化学品物流基地

这个是我们在2003年在上海浦东全自主开发的第一个危险化学品物流基地，目前占地一期、二期、三期已经将近200亩的规模，在国内和行业内算偏大型的一个物流基地。通过这些基地我们在做什么事情呢？整个集团化工供应链上任何一个环节需要实体来进行承载的功能，我们全部在一体化基地里面会做一些建设和考量，这个跟金总分享在嘉兴的基地布局和功能定位比较相似。

一体化基地

实际上我们最近这几年陆陆续续在全国投建一体化基地，我们形成了一套比较完善的自己内部公司建设的一些标准，我们具体建的时候会建什么功能呢？跟大家汇报一下。

功能分区

第一是办公区和作业区，办公区就不细说了。作业区分成几个，仓储配套作业区、罐箱配套作业区、分装配套作业区，堆场作业区，车辆、材料和油料基本上都会考量。大家作为行业的兄弟们一看就会知道，基本上整个化工供应链里面需要实体承载的功能，在我们一体化里面都会建。所以无论是在我们在华北也好，华中、华南，甚至是西北地区，在建自己一体化基地的时候，我们这些功能都会考虑进去，但是不会每个功能都建，我们会结合当地市场需求的情况摘掉其中的一项或者两项。比如说在西北不存在大规模分装服务，西安建成的危化基地就不会做分装的车间。依此类推，基本上结合当地的市场，把我们可以全部功能都落到自己的一体化基地当中进行统一的建设。

为了做这些建设我们自己做了一些标准，比如说资源怎么配置？甲乙丙的仓库怎么配置？硬件上我们自己会做一些什么考量？软件怎么做？包括无人仓怎么布局。当然，这些比较细节了，今天因为时间有限没有办法展开讲，后面如果有机会欢迎大家再做交流。

功能定位

就像我刚才讲的，在任何一个地区开发一个一体化基地的时候，我们首先就这个基地的功能定位，它面向的客户群是什么？会有哪些潜在的业务来做？针对这些需求和定位以及当地政府的监管需求，我们拿了地之后具体做什么样的开发？我们就会做一个考量。整个来做的时候，基本从选址、立项、设计施工到验收投产，是非常痛苦的一个过程，目前尤其是危化行业，从拿土地的时候就非常艰难，要和政府做非常深入的沟通。整套流程下来我手上大概建了四五个，基本上都在2-3年之内全部做完，算是比较顺利的。

这个会造成什么问题呢？远期产生的资源可能解决不了眼前要做的业务和需求，怎么解决呢？目前来讲，除了自建之外，我们在目标区域里面也会考虑，有志同道合的企业，我们做整合、并购都可以，这样来讲时间会快一点，但是无论如何整合并购之后，比如说去年年底的时候我们收购了一家新三板企业镇江宝华，在全国应该是比较前列的一家公司。我们并后之后发现120亩的场地里面，有80亩还在空着，所以我们就做了一个改造，在并购过来之后对场内进行升级，这样比从新拿地还要更块一些。多管齐下，还是贴合客户的需求，在目标区域里面做自己一体化基地的建设。

报建流程

基建的流程在这里不跟大家赘述的，整个流程需要2-3年的时间，实际上最要紧的也就是土地和发改委的立项，立项立好了之后基本上后面方案设计也好，包括环评、安评这些评价，后续的手续就非常顺畅了。因为发改委的批文是整个项目的一把钥匙，只要拿到这把钥匙后面开发的时候就可以了，这里时间有限，就不详细展开了。

业务地图

目前我们可以看，除了自建的，包括我们并购的，目前我们在全国已经形成了非常集中的一些操作网络。一体化基地我们是把全国按照业务区域划成了七个大区。这七个大区我们都有了自持或者并购过来的一些危化品的一体化基地，包括环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、长江沿线地区，还有西北地区。

我们全国掌握着35万方的危化品仓库，大概700辆左右的自有车辆，目前拥有2000个罐箱左右，这个是目前资产分布的情况。

远期来讲，这个领域里面非常分散，我们自己作为从业者来讲，真心觉得非常幸运，几乎可以讲这是一个看不到天花板的市场。

全球四大区域

目前来讲除了开发国内市场之外，我们是希望能够在第六个五年规划结束的时候，在2028年底之前，除了在大中华地区，我们希望在全球四个大区能够建立自己的操作网络，包括亚太地区、欧洲地区。目前海外并购的步伐也在推进，包括跟当地的上市公司合作或者跟资本合作，也在走这方面的尝试。

核心能力

前面是硬件的情况，我们建这些一体化基地是基于对于行业的判断，我们做了这样一个发展的选择。我们终归希望说能够在全国建立起操作网络之后，目标客户在全国范围内渠道内都可以流通，货物在这个渠道流通之后就会沉淀出大量的数据，就会有进一步的优化、改善和提升的空间，所以这个是后面一步我们需要做的事情。在前面的层面已经做了一体化之后，实际上我们在系统开发和数据发掘这块也在做一体化的东西，过去20年期间我们一直持续不断地每年拿5-10%的收入（3000-5000万）来做研发，做安全投入这块。

目前来讲，的确基于多年来不断地投入，目前我们在自己的科技板块和安全板块取得了一定的进展。跟大家分享一些数据，密尔克卫从1998年到现在，我们是去年7月份登陆上交所主板的，过去的一年发展还是比较快，得力于资本的助力。我们从2018年年底的数据来看，全渠道流通的化学品加工企业达到了多大的体量呢？我们公司在内部分享的时候，自己的同事觉得不可能做到，但的的确确，各个渠道我们自己操作的化学品下来之后一年能到1亿吨左右。

1亿吨大家听起来是比较没有概念，我们自己比较具象化的，我们折算一下，如果把1亿吨折算成200公斤的铁桶，首尾相接可以环绕地球赤道10天，每个月差不多可以做地球一圈的体量。但是即便在这样的体量下面，因为现在是公众公司，有任何异常是要披露的，大家可以关注一下，我们从来没有任何一起恶行的安全事故，这得益于过去这么多年在科技和安全的持续投入。

系统架构

这个是我们自己开发的全知识产权的系统，目前跟上海市的经信委也在合作，互联网+改造行业的战略合作项目。这个系统跟大家介绍一下，将来如果做自己一体化战略，除了自己硬件上的一体化基地之外，一定压依托与一个一体化的系统。这个系统从底层功能层到字段全部都是自己开发的，目前已经在2.0Plus功能了，目前会承载到一些什么样的功能和效果呢？我们从几个维度：

第一个系统维度，我们会把客户分成三个领域：

对于大客户，我们用自己内部系统跟客户的系统直接做对接，比如说大家直接熟悉的陶氏化学在9月底跟他们系统做对接，7月份跟杜邦全线对接，戴姆勒奔驰在今年4月份就全部对接了，日化品牌EVA也是今年7月份完成系统对接。完成权限系统对接之后有什么样的好处？所有的系统数据实时传递到客户系统当中去，整个数据非常及时，而且透明、准确，这个就是面对大客户做的系统对接。

我们对于中型客户开放远程SaaS云，对中小型客户来讲远程加一个密码，远程就可以访问我的系统，把你权限内的东西全部开给你，包括定单的追踪、库存，所有的查询，报表都可以。

对于小微客户，我们推荐他们使用化e运平台，基本上一键式可以做定单的全程管理。这个是客户层面。

对于供应商层面，如何能够使我的信息又准确又及时的收集到系统里来，目前我们在做的一个尝试就是，我的核心供应商，比如说运输、配送某个干线或者城配领域的供应商，只要他操作的业务量达到我当地需求的40%以上，我就会要求他用我的硬件和系统。这样的好处就是核心供应商的数据同步会上传和同步到系统当中来。数据沉淀会沉淀在自己的系统当中，数据反馈也实时通过我的系统放到客户这边来。

还有第三方平台的对接，目前跟大家比较熟悉的医拓网做了全线的对接，目前跟港行纵横做了对接，去年9月份跟上海市安监局做了全部的系统对接，这个在业内是第一家。

对于安全部门来讲，我们系统的流量流向，他可以在办公室里面全部得到一些具象型的数据，包括现场的图像和检测数据远程都可以监管，也极大地方便了监管部门监管，我们跟政府之间也更透明，更透明带来的就是互信也更高。

最后一个是现场，今年我们就全部完成了所有业务的信息化、电子化，到今年年底，仓储业务和相关的业务就不会看到任何纸制单证，全部都是通过现场的无线设备来进行全面的业务达成。

这些应用场景不跟大家详细介绍了，基于上面的战略和刚才讲的情况，我们在一体化建设上，包括在一体化系统开发上，一方面贴合客户的需求，一方面贴合政府的监管要求，所以做了战略选择和战略实践。

三、路径选择

最后，再跟大家汇报一下，目前未来一定是基于自建一体化基地和自开发的MCP系统，我们会做哪两块呢？两个战略方向：

第一个全供应链化，服务链条定位就是从客户的产线到他客户的产线，把全链条的供应链全部打通，这个是从全供应链化角度。

第二个供应链的数字化，从今年年初开始我们就在推这个战略的实践，我们希望到明年一季度开始，80%以上的物流和供应链领域的业务完成全部的数字化，在数字化基础上，我们会做大数据的分析、深度挖掘。一方面分享给客户做大数据的分析报告，会跟他讲将来如何优化库存，如何优化生产计划或者采购计划，这样能够让客户在满足他的质量要求情况下成本达到最优。

这就是今天我这里分享的一些内容，因为时间有限，可能说得不是太透彻。大家可以关注一下，第一个是我们集团化e运公众号的二维码，第二个是我个人微信的二维码，如果行业内领导对我们的业务感兴趣，我们随时可以进行非常充分的交流。

今天我的分享就到这里，谢谢大家！