谢谢各位同仁，我现在不在陶氏化学了，陶氏化学把它整体的化工、氯氧化物等等的业务打包卖给了一个Olin的美国公司，这个Olin以后就变成了一个全球公司了。
现在我在Olin亚太区做物流，今天下午很有幸能够有机会，跟各位同仁、各位专家，尤其是各位物流前辈，一起分享一下我们这个公司在化工供应链做仓储布局，还有数字化的一些做法，跟大家探讨一下。
其实，我们主要是生产商，服务我们的客户，供应链对我们来说是一个生产之后服务客户之间的一个桥梁，也是我们采购原材料，尤其是跨洋采购原材料，支持我们国内生产本地生产的一个桥梁，它的效率对我们公司，还有整个生意的成功上，在我们公司内部的定义是一个关键性的因素，所以我们在供应链的仓储布局和数字化方面做了一些工作，所以今天想汇报一下，大家也可以讨论一下，特别希望能得到一些指导。
基本上我们从做这个所谓的战略规划供应链，我们唯一的目的就是服务我们的业务，所以我们的核心就是我们供应链战略，是我们公司的核心战略之一，但是它是服务整体的业务战靴，所以这个所有的策划、规划，都要服务我们如何在中国做生意，我们那个环氧树脂的生意是如何做的，我们的客户在哪里，主要原材料在哪里进生产能力怎么样，希望达到的服务水平，我们服务水平做到什么程度才有可能成功赚钱，这个是核心。
所以所谓的战略规划供应链是服务商务策划，我们看的话从采购端看到公司内部的计划管理、综合计划管理，还有后端的物流管理每一个部门把他的相应的指标，这个是我们基本的思考、思路，每个部门的指标从局部拿到总体来衡量，最后做优化变成我们所谓的叫做战略供应链一个主要的绩效指标，从绩效指标开始，再定义我们供应链的战略是什么样子，我们出发点，作为货主生产商来讲计划供应链和各位物流行业或者做运输、仓储、码头观点不太一样，但是我们以货为主，你们可能以服务为主，最终我们要把战略规划供应链做起来还是要有很当地的市场，物流市场如何、国家政策怎么样。
我们现在得到一个体会，我们五年前做的规划因为五年之内不会有很大的变化，我们放的余量，全球可能有一点差不多的量，上下的服务成本还有业务指标的余量是上三五下三五我们很厉害的，实际上完全不是这么回事，第二年、第三年的时候已经不一样了，所以现在我们看到所谓的战略规划上可能大家都各管各的公司做同样的生意，相比较在中国大陆地区政策变化、环境变化远远大于其他国家，我在澳大利亚的供应链没有这么大的量，每年有火灾但是政策不变铁路运输没有那么大的麻烦，在日本明年会有很大变化，东京奥运会整个物流市场会有很大刺激，成本上升但是布局不会变，在国内变化非常大，尤其在政策、环保、应急、安全管理、市场供应，危化品市场供应跟2015年没有办法比。
在这个方面我们公司拿出的基本的想法，战略规划这个原来看五年、十年，现在看战略规划应该是不够的，应该放更短，基本上每一年都有一次回顾，做一些更改。这个方面我们在环境变化上碰到的问题就是市场。
举个例子，客户需求是供应链战略规划的基础，这个很容易理解，难点在哪？客户需修变化你的目标市场的变化如果跟踪调整供应链战略这个是比较头疼的事，因为仓库我们是不动的，这一点其实是痛点，一定仓库定好了动动他不容易的，库存放在这儿了，签的五年合同，固定的罐的存量放好了，我的远洋船路线定好了你现在有大的变化，怎么跟上客户的需求，汽车这块很惨，我们是到生产厂商的他们量很大，我要转移市场方向我的供应全部要调整，你原来所有的供应链战略不适合了，那你定位的服务指标绩效指标、成本指标全部都要改，供应链要求有弹性、应变能力、敏捷性，其实这个东西供应链本身他就是链条，敏捷性的话从他端到另一端可能敏捷调整，他的调整可能就是想的敏捷，敏捷非常头疼，客户在变化，市场在变化，政策变化，供应市场物流服务商都是我们的伙伴，这样还回头影响我们的业务，他的业务的在国内做生意业务的战略也会变化，所以这个是循环，也是一个圈。
所以这个上面单看所谓的规划的话他不是单向的是一个双向的，甚至来回反复多次的逻辑计算，现在看有没有更新的技术或者是更新的逻辑、建模方式、软件，我们公司用了很多工具来做这样的研究，最后我们的感觉计划准备好以后要准备好变，唯一不变就是变化，做好规划就是要做好怎么准备变，变的同时还不能影响业务，这个是我们的体会，作为生产商来说。
供应链运营模式大家要看，我们做这个行业都是这么认为，从生产商的角度来讲是以生产为中心的，以客户为目标，前端、后端中间要求的是效率，低成本高效率灵活，非常容易说，非常难做，而且在整个管理中我们还没有一套很漂亮的系统，还是有很多人工参与，重要的决定、沟通太多效率非常低，比如说我们跟外面的厂商之间区块链有好技术，但是我们之间的沟通很多时候还是靠邮件，打电话协调，定期做计划也要协调，之间的沟通方式靠什么？靠开会，开会方式不用跑来跑去可以用电视会议，双方之间交流计划或者做沟通还是靠人脑到人脑，没有系统在一起，这个效率非常低的。
为什么？因为还没有这样的所谓AI做这件事，虽为现在大唱AI、5G，管理运营模式上还没有看到计划工具的计划，这个路很远，我们认为最影响效率的就是客户，人和人之间的沟通是非常慢的，我现在做沟通是非常慢的，因为我靠声波，声波传到你们耳朵里你们再接声波，就是讲这个事，我们提问题和回答问题也是靠声波这个是非常慢的过程，刚才谈到区块链如果两个都是AI这个是非常美好的前景，但是现在距离是很远。
我们现在碰多日常运营管理这个，从规划一直到执行，其中碰的问题就是整个一套管理模式和系统程序，因为供应链涉及到内外、沟通、自动化模式也是一个挑战。
物流网络优化，我们公司用的数据建模，把所有收集的客户数据和业务数据、市场数据、供应供应商、朋友提供的服务成本、服务水平、位置全部放在有一个数据的建模来满足服务要求为基础上的成本最低化，我们现在基本的逻辑就是这样子，这个是不是最优的逻辑，这个逻辑能不能使用政策大改，新的运输办法、管理、更改、环保要求更改、归库仓库的减少，能不能做大远不够这个是静态的优化，这个建模能不能是活动的，可以随时间净化的，还没有看到这个技术。
数字化，这个是我目前作为物流管理人员最头疼的一件事，我的一个一个货物到张家港，四个礼拜才能到，中间有很多站，在这样的一个情况下我其实这些信息基本上都是一块一块的没有连在一起，作为货主我在美国工厂发货以后，付了钱以后我不应该花钱管理，我为什么要做透明度，为什么要做可视度，三个礼拜出现在上海港口可视度有什么帮助？没有，我只希望准时到，这承运谁承担这件事，船代公司和承运商有另外一层要集成，我们的体会用的是世界一流的公司、船代，我们用的最好的SAD，这个没有连，供应链公司、优化公司另外可以做平台，平台全都是平台，但是不连，所以非常希望有个区块链，一个人知道所有人都知道，对货主来说知道不是目的，我不希望知道只希望收到货，谁运谁知道，他也不用一个人回，有一个AI有问题解决，保证我的箱子到上海港口和工厂门口，这个是希望，技术是操作中实现的，现在还没有看到。
我们为什么说数字化给专业工具做优化，我们做认证的时候海关说你想认证需要实现这三条，这三条非常不容易，要投资很多地方，你的工厂、仓库、运输工具很好利用起来，物联网的仓库，为什么要买这个物流服务，除了工厂以外我买的仓库服务、物流公司，他们能不能相信，或者说我的车队、我外面的仓库行不行，这个是所谓AEO的认证跟我们公司，或者跟其他的公司做认证的企业所有的物流服务公司都是一个团队，所以这个是另外一个挑战，在我们国家越来越开放跟很多国家开始做AEO认证的时候，以后给西方强国做的话这个是很巨大的挑战，能做到，工厂来说我们要投很多钱做，现在是一体化仓库、园区，张家港做的工程，做这个才能保证国际贸易下面非常顺利，这个是全国的供应链安全保证协议，所以这个就变成要求。
数字化的确是非常好的方案，但是这个都是要投资，当然也希望变成我们整个物流行业的基本标准，作为货主来说他就是一个比较标准的服务可以去采购。
非常感谢各位。
