徐兴 杜邦可持续解决方案副总经理、资深顾问
各位领导、各位嘉宾，各位朋友们，大家下午好！非常高兴有这样的机会跟大家分享有关于危化物流行业安全的一些话题，我也非常高兴受到邀请，今天也是第一次跟大家分享怎么样针对现状去做一些改变，怎么样去改变，怎么去做得更好，当然更主要的是为企业的可持续发展做一种保障。
我今天就代表公司给大家做一些分享。今天分享的内容最主要的是危化物流企业系统化安全管理的探讨，今天中午的时候我们跟很多领导也在谈，我们现在的行业，整体上来说业务是非常好的，但是我们碰到了很多的困惑。困惑在什么地方呢？政府或者是行业部门对我们这个行业的一些要求越来越多、越来越严，原来几年是环保方面的，这几年又到了安全方面，就感觉我们管理上的要求，这一波专家说应该这样做，那一波专家说应该那样做，造成了很大的困惑，不仅仅是困惑，对我们来讲企业到底怎么管已经搞不明白了，我今天就借这个机会跟大家分享一下我们是怎么理解的，是怎么样去管理的，怎么样去更好的对运营的可持续的保障。
我今天分享的内容是三个方面，一个是化工行业宏观安全形势，今天上午几位领导也有分享过，我就快速过一下，第二个部分危化物流企业的管理现状，我们要看我们到底碰到了什么样的问题，今天上午我们的秘书长也分享了这方面的内容。第三块就是结合我们对于危化行业的一些现状提出的一些思考、建议，看看这样一种建议、做法是不是适合在座的各位领导，或者说各位能不能得到一些体会、启发。
我这边有一些数据，当然这些数据并不全，只是从2005年开始到2019年为止的数据，总体来讲，我们这个行业发展是非常快的，所谓的发展非常快是什么呢？一方面我们可以看到它整体上的业务，从2015-2019年增长了500%多的业务量，这是化工行业的，但是与此同时我们也看到了在这个过程中我们也付出了很多的代价，这个代价是什么呢？可以看一下，整体上事故的发生数量，比如说死亡率，2005年开始的，虽然是逐步下降，但是还是有蛮高的比例，从原来的80%多到2019年的百分之二十几，但是从另外一个角度上看，我们每创造亿元GDP死亡人数比较的话也是在持续下降的，但是这个下降是不是满足了政府对我们企业的要求呢？或者说对于在座各位来讲，你们是不是满足于现状，是不是还有一些担心，这是我们要探讨的。
另外我们也有这样的一组数据，从2004年开始到2019年，化工和危化行业的事故和死亡人数的趋势，总体来讲，过去的15年，其实是没有变化的，发生事故数量包括死亡人数。什么意思呢？我们从发现这个角度来讲，过去5年，从业务增长速度来讲增长了5倍，但是事实上我们的事故数量包括人员的死亡数量绝对值来讲其实没有提升，这也是我们面临的困惑和挑战。
这个数据会少一些，谈到我们危化运输行业，因为在座的领导都是运输方面的专家、老总，运输行业的事故和死亡人数到底是怎么样的情况，我们看到了，数量方面包括人数方面，其实还是居高不下，包括我们上午也谈到了一些我们最近企业发生的一些事故，包括天津港的事故，也包括今年6月份温岭这边的一个事故，也死了很多人，影响非常大。
杜邦作为运营风险管理咨询这个行业，我们接触了很多的客户，我们的客户当中，早几年也有这样那样的事故发生，比如说我们有碰到一个事故，应该是2018年的时候，我们有一个企业，当然这个企业当时还没有在我们的辅导范围内，是在一个事业部的板块当中辅导，另外几个板块没有做。那个板块也是因为它当时供应给他危化物料的供应商没有及时供料，他换了一个供应商，运了三罐的硫酸，结果其中一辆成分完全不一样，以次充好的情况，结果造成加入罐内，产生了一些他们从来不知道的危化物质，造成一位总经理、一位副总死亡。或许网上还可以查到，2018年的时候，同时有将近50个人进医院。因为这个企业以前从来没有碰到这种情况，但是因为原料物料当中，这个运输企业本身比较小，也是希望多赚一些利润，以此充好，把这个物料装车，造成了这样的后果。
这样的事情其实是很多的，运输当中员工操作不当也会发生一些非常严重的后果。这些事情给我们带来了一些什么样的思考呢？现在我们整体上来说，我们这个化工物流行业，业务情况这几年发展非常快，我们也收集了一些数据，石化和危化运输行业的业务发展状态，总营收12.27万亿，石化和危化物流行业合起来，GDP的贡献差不多12%左右，这个是我们另外一组数据，十二五期间，整个GDP的增幅是9.2%，十三五期间增幅是7%，整体上讲每年GDP的目标是多少？现在也就是6.5这样，说明我们整个行业的发展比GDP的发展更快一些，所以整个石化行业还处于快速增长期，而且危化运输行业作为服务于石化行业的一个子行业，我们这个业务也是有增无减的。当然发展中也会面临风险和挑战，我也梳理了一下我们危化物流行业的特点，你运各种各样的化学物料，化学性质各异，不能混，物料品种多。另外一个是操作的环节多，有仓储、运输、搬运、装卸过程，过程中有任何一点偏差就会有危险发生。
同样，对于运输这个危化物流行业的话，也需要专业性的要求，我们要有专家的人员、专业的公司、装备、物流等等。当然现在还需要一些信息化的装备，这些都是我们现在在物流行业的特点以及大的趋势。同样我们也看到了，我们危化物流行业，公路运输的现状，有12000多家的企业，规模以上的企业占了一个零头，只有2000多家企业是有50辆运输车辆以上的。所以大部分的在这个行业当中承担着业务增量的企业都是中小企业，中小企业大家知道它的特点是什么？它想发展，要想办法让自己具有竞争力，要具有竞争力大部分小企业就会在成本上竞争，就造成我们现在面临这么多的风险。
所以危化物流行业我们又总结了大的环境跟大家做分享，其实我们整体的经济，GDP的增长速度越来越慢，因为体量变大了，另外我们的利润空间随着这样一个大的行业也有很多的波动，我们的政策变化，中午几位老总也讲了，这波专家提这个要求，那波专家提那个要求，包括我们智能化行业在发展，标准也在调整、规划，这都是我们企业面临的挑战。技术也有突破，包括我们日益增加的商业的复杂性，作为企业来讲，企业本身要怎么样去提高你的效率，怎么样提高资产开发的利用效率，包括人才的管理。现在业务越来越多，可能我们行业的竞争也会越来越激烈，所以我们作为企业来讲，这就是我们的现状，我们这些现状怎么样去改变呢？再深层次看一下我们的问题在什么地方。
运输管理企业，我们专业化的运作水平相对低一些，很少有企业是自产自运的，基本上物流企业是独立的，独立的物流企业虽然从专业性角度来讲会更好一些，但是从服务这个角度来讲可能会有地域网格化的管理，会有各种各样的挑战。另外专业水平不高，规模也不大，还有从业人员，包括司机、押运员、装卸员等等，今天上午我们看到了一个数据，整体公路运输的从业人员有160多万，这么多作业人员，他们的安全意识、专业能力包括我们在过程当中为了尽可能地提升效率降低成本，我们的物流公司在做什么呢？基本上是疲劳驾驶、超载，可能性都是有的。我们应该怎么做呢？虽然现在信息化水平提升了，可能会有一些监控，电脑路上的抽烟、磕睡都是无法避免的，就造成生物钟的偏差，且教育程度不一样，承运方和托运方的关系也是一个问题，只有很少的企业又能生产又能自己运物料，大部分是分开的，分开了里面就会有竞争关系，托运方希望最低价给你，承运方希望能够降低成本提升效率，这就是我们碰到的一些问题。
有了这些问题我们应该怎么做呢？结合刚刚看到的信息，我们认为企业内部的管理可以下一点功夫，包括行业协会、政府的规定，一直是在变化的，在持续改进，但是作为企业来讲我们能做什么，有些东西我们是改不了的，最好行业协会能让危化物流行业有一个统一的标准，但是这个很难，12000多家企业要统一，大的企业我们可能会覆盖到，但是小的企业怎么覆盖？很难。而且这个标准下来，怎么去理解，怎么去认识，又是一个很难的过程。所以从制度制定、标准制定到最后的落地，我们可能会碰到更多的问题。所以在杜邦公司，我们更多的是希望每一个企业做好自己的工作，这是最关键的。大环境一直在变，形势一直在变，你唯一能做的就是改变自己，就是练内功，练内功的前提条件是你要有正确的管理理念，管理理念我们这边又有一个行业理事的金字塔给大家看，很多的企业愿意花很大的力气将末端进行治理，但是它往往会疏忽于前端的本质安全的投入。
在事故管理上也是一样，我们更重视大的事故，灾难性的事故，死亡、重伤，但是小的隐患、小的事故不重视。我今天中午吃饭的时候听到一位领导说我们这个观念有问题，什么呢？有的企业提出隐患就是事故，他说这个太难了。其实我们应该这样讲，如果说你把真正的隐患能够重视起来，能把这些隐患看作与事故同等重要的，大的事故几乎就不会发生了。而如果你不重视底层的这些，虽然你感觉很轻松，但是事实上一旦发生了你会很被动，甚至你这个企业就此消亡。
运营风险怎么样去看，其实就是从小的管起，小的不管，大的根本管不住。要重在预防，杜邦的理念中，大的事故就是善后了，我们是要做预防。另外你想做好一个企业，想练好内功一定要有一套体系，当然并不是一定要按照杜邦的体系来做，我们只是借这个机会跟大家分享一下，杜邦在全球有近200加工厂，全球都是一个体系一个标准，而这一个体系一个标准，放在全球不同的国家到底是怎么样去实施的呢？我们从总部就开始要求，如果说当地政府的要求高于我们这个，我就遵守政府的要求，如果当地政府的要求低于我们本身的要求，我们必须按照自己的要求来做。而且这个体系，是一个管理体系，也是针对不同的行业，杜邦最多的时候有23个业务部门，后来又改成了13个，现在业务部门估计又少了一点。事业部不管变成几个，如果你想做好你的风险管控，你的设备管理一定要做好，人员管理也要做好，你的技术也要有，包括我们说信息化，包括其他的一些危化的信息管理，包括领导怎么样去看待这个问题，前面我们讲金字塔里面，你是不是重视这种风险、隐患，如果不重视，大的事故发生以后，只有被调查的份，只有善后的份，我们日常能做的就是从细节上去管，当然这个细节怎么管，就要有系统化的管理模式，形成企业的长效机制。
当然很多领导说我这个不一定适用，没问题，什么体系都是好的体系，你只要往前走，不要去改，当然前提条件是合法合规，跟政府的要求相符就行了。
另外为了真正把这个体系做好，我们杜邦公司从四个方面去考虑怎么样达成可持续改善的目标，首先管理流程上一定要把职责、流程搞清楚，什么部门做什么事情，另外我们有技术模型，确保我们现在是什么样的状态往什么方向发展，我们有这样的想法的话，接下来就会有一些很好的工具，工具的掌握并且让他愿意去做，就是心态和行为，你的观念、理念和行为怎么样去要求，尤其是危化物流行业，涉及到流动的风险，不管是公路运输也好，船运也好，虽然有远程的信息，但是也没有办法做到全程的监控，更需要我们的员工在观念理念上，在行为习惯上有很大的改变，这就是我们杜邦公司倡导的。组织上是不是自上而下，管理要求是不是明确，执行力是不是强化，风险怎么样认知，这都是我们企业要去强化的内功的行为。
怎么样去做到员工的能力提升，包括他的观念理念转变呢？在杜邦公司我们也有对于培训体系的架构。在座的老总也可以参照一下，能不能让从业人员在企业中，按照这个模式有很好的武装，这些工作到底要怎么做呢？包括我们说内部培训师的能力，这个培训到底谁来做，怎么做，哪个层级做到什么程度。今天中午一位老总就说，问一线的员工这个东西你知不知道，员工知道，问经理级的经理知道，再问老总知道不知道，我觉得这样是有问题的。老总知道该知道的东西，基层员工知道他应该知道的东西。所以我们要有一个非常好的培训的架构，包括课程的开发，这个课程的开发并不是让公司所有人都去适应的，在杜邦来说每一个岗位的能力需求是不一样的，就需要我们把资源用到最恰当的地方，不可能照顾到每一个人，让这些要求覆盖所有的人，这是没办法做到的，所以我们要确保课程的资源，包括学习管理，学习管理可以有很多的方法，可以线上培训。我们现在这个部门也有一些线上的课程，这就是说，一方面解决了培训的问题，同时还可以通过线上的培训有很好的效率的提升，确保做到每个人必须要掌握的一些技能。
线上培训在座各位应该不陌生，有一个软件叫“学习强国”，各位老总应该也有学，都有积分的。我们对员工也要有针对性的内容，当然这跟“学习强国”不一样，要有针对性。只有建立了这样的模型，企业的员工才能对于风险的认知、日常行为习惯的养成有根本性的改变。什么体系是一个好体系，关键是你是否落实。首先这个体系如果不够好，所谓的不够好就是你的标准跟世界一流的标准还差30%，你相对比较低，但是至少有70%的标准是够的，关键是看你的执行力，你这样说了，员工能不能做到，如果你这样说了，还做不到最后得到的就只有28%。
标准的高和低是一个方面，更关键的是执行，你不执行标准再高都没有用，即使这边100%，你得到的只有40%。真正要操作好，不管是公路运输、船运也好，都是在外面的，流动的，怎么去强化？
我们上午有一位客户，我们也给他们提供了很多的培训，包括培养他们自己的人员。原来他们有70多条船，经过我们的辅导之后，它整体的安全业绩提升了非常多，虽然都是在外面，有些船一出去一个月，甚至半年，怎么去提升呢？在线培训是一种方法，关键是体系化的方式去管理一个企业，这是我们的方向。
当然谁都不愿意发生事故，每个人每个企业都重视安全，作为员工来讲，没有人想发生事故，但是怎么样才能真正没有事故呢？我们认为，每一个企业你要看得到我们企业的安全文化在什么阶段，你的企业文化越先进，我们分四个阶段，自然本能，严格监督，智能管理，团队互助。什么是自然本能，一个人站在20米高的地方，你肯定会没有安全感，你要找一个东西靠着，这就是自然本能。安全带也是一样，乘汽车也是一样，高速上，你不用劝，他都会系上的，一般的马路他不会用，这也是自然本能。严格监督是什么意思呢？这边要罚钱、要拍照他会严格监督。自主管理，这么做是有好处的，我自然就会做了。如果一个企业能做到团队互助的话，你的零伤害、零事故一定是可以达到的，这也一定是在座各位老总的愿望。
本质的区别是，在自然本能和严格监督，我遵守规则是因为我不得不如此，这是被动的在自主管理和团队互助我遵守规则是因为我希望如此，这是完全不一样的。所以我们希望，作为企业来讲，你要有一个体系，要有这样一个执行的要求，员工要有这样的能力，最后养成这个习惯，这是我们练内功的基本逻辑。
当然，作为管理风险来说，其实我们现在最痛恨的是一生病全家吃药，现在我们整个行业都是这样。前两天一家化工企业着了一把火，所有的化工企业都在查，不管你有没有事情。我们是希望你把安全、环保放在一定程度的高度，但并不是说高于一切，这很难也不现实。在杜邦公司我们从来不讲安全第一，我们讲你做任何事情都要考虑到它是否安全，是否符合公司规定。你喊安全第一，那什么第二？什么第三？做安全怎么做？就是一个持续恒定的标准要求。你不能搞运动式的，没有事故就慢慢降低了，一旦有事故又重新来一遍，这就是我们最担心的安全管理怎么去做。
一个企业要有足够的竞争力，必须考虑怎么样在行业当中领先。行业领先第一是不能出事故。很多企业是倒过来想的，我要提升竞争力，首先要降低成本，要挖潜力，这边降一点，那边降一点，降到人心不舒服了，很多事情就很难做好了。首先我们要保护价值，要合规，要有风险管理，至少要做到这两样，就会胜过一大半的企业，你做到了这样的保护价值的合规的风险管控之后，再去考虑怎么样去挖掘价值。这里面包括设备的稳定性，成本质量控制、供应链管理，这就是企业要考虑到的，当然也可以两者同时兼顾，但是底线一定要保住，保护你的价值。当然如果做得更好，我们希望是创造价值。
所谓创造价值，你的企业做到一定程度，体量有了，品牌有了，做任何事情，就这家企业。这是我希望在座各位做到的境界，当然这个并不容易，现在你的体系到底怎样，是否符合政府的规定，是否符合行业规范，有没有，好不好，有了之后，你的员工的能力，从上到下的意识、观念是不是达到了这个高度，是不是愿意去做，怎么样去落实到员工的执行。
这就是我们要做的事情。
最后，我们杜邦可持续解决方案在这个行业做了50年了，我们在这个行业，在中国区有小一百人的规模，从去年开始，从杜邦分拆出来，成立了一个独立的咨询公司，我们的排名还是蛮高的。原来是杜邦的事业部之一，另外就是我们做了50多年的咨询的管理，做哪方面呢？就是运营风险管理，包括我刚才讲的所有的信息化、员工的培训系统都有。这是我们现在的情况，如果各位有需要的话也可以联系我们。
最后送一句话给大家，如果你总是以过去的方式做，你得到的同样跟原来一样。谢谢大家！
