梁 良 阿科玛(中国)投资有限公司 亚太区物流总监
谢谢大家，我首先介绍一下我所在的公司阿科玛。很多人可能不是很了解我们是一个什么样的公司，阿科玛是一家总部在法国的，专注于特殊化学品的一个公司。那么我们主要是有四块业务：
第一个，胶黏剂解决方案。
第二个，先进材料。
第三个，Coating solution。
第四个，中间体。
主要是四块业务，14个BU。
全球的销售额是在前年在87亿欧，我们是计划到2025年超过100亿。全球是有20500人，55个国家有144个运营工厂。我们在亚洲不是特别多，亚洲有28个，中国有11个工厂。
我们的愿景是想成为特殊材料的领导者，致力于创新的可解决方案，解决我们世界目前面临的各种挑战。
今天因为我分享的主题是从甲方的视角怎么去看待物流的管理，因为可能有些案例我想结合我之前工作的公司和现在公司来做一些介绍，那么我大概介绍一下我的一些工作背景。
我2019年在阿科玛来负责亚太区的物流，在这之前我2016年到2016年是在嘉吉负责大中华区的物流，再往前2011年到2016年是在珠海BP负责物流。
结合这么多年做甲方的市郊性格，在我们做物流在安全、环保前提下，包括效率的前提下，我们其实更重要的是要做一些成本的管控、效率的提升，我想总结说在对于成本和效率，我们主要是从哪几个视角来看。对于安全和环保，可能本身是我们日常就要做的最核心、最基础的工作。
从甲方物流的成本管理，我总结了三个要点：
第一个，管理的创新化。
第二个，价格的市场化。
第三个，成本的标准化。
怎么理解？我们分别来谈。
第一个，先看一下管理的创新化。我特别喜欢的是这张图片，这张图片我觉得可能是比较贴切的。我们可能在日常很多时候是面临着这样一个情况，其实乍一看这是一个非常完美的团队，他们工作是分工很明确，你看有的是接水，有两个是在往外倒水，然后他们有很好的沟通，每个人都做一些沟通，同时你看他们的表情也很快乐。这是一个完美的团队，他们做着分工明确、充分沟通、很开心的工作。这其实是说很多时候对于我们日常工作，我们是说这是本身已经很完美了。
但是如果是我们再看一下，这是第二层楼。第二层楼我们再看发生的这些事情，我们觉得其实底下这三个人是完全不需要的，我们只要把第二层楼的水龙头关掉，所有的问题都解决了。这个我是觉得实际上很多我们日常的工作是不是可以也往第二层楼再看一看，而不是说只看第一层楼。
有一本书我觉得特别有意思，叫《创新者的基因》。有一段话特别好，我给大家年刷一下，然后共勉。创新者将世界看作一个问号，总是在不断思考。他们的大脑中绘制了针对某个领域的地图，然后不断修正自己对领域的认识，这一领域可以是产品、服务、程序、地理或者是商业模型领域。最优秀的创新者既相信自己的地图是精确的，又怀疑自己的地图是否精确，他们和这两种想法和平共处，始终牢记自己对世界的看法永远和真实领域有出入，他们本能地依靠提出丰富的问题，形成对事物真相的认识，只有在做到这点之后，他们才会开始深入地探索其他的可能性。
我觉得对于每个创新者或者说每个管理者，我们需要不断地去问自己，既要相信自己，又要挑战自己。
这个是我们经常用的一些改善的模型，我想可能给大家分享一下，这个是比较有意思的。实际上我们日常的问题也好、痛点也好，或者是我们改善的idea也好，想法也好，我们会通过一些手段来筛选。比如说有的可以成为我们立即改善的行动项，有的可以通过我们一些持续改善的项目来进行改善。当然，还有一些可以通过我们的一些投资来改善。
我想说的是，我们要把我们的日常管理、创新或者优化，我们要系统化。经常性地收集，通过不同的方法来改善、来管控，那这样的话我们既要有改善的想法，也要有改善的组织措施和组织方法。
其中有一个我觉得特别好的改善的方法，就是除了刚才我们说的那种机制，我想说最好的一个方法是Benchmark（对标）。他山之石也是重要的创新手段，学习他人也能改善自我或者是超越他人。
这是我之前在BP做的一个对标的案例，那么从对标到我们怎么样去做模式的创新，我想给大家做重点分享一下。
对于对标来讲，我们通常会怎么做呢？首先我们会选定行业最佳实践，然后系统化地来对标。找出各自的优势管理，制定出自己的物流战略。
第二点我想说对标其实也会让物流成为企业竞争力的重要组成部分，很多人会说物流只是服务企业的一部分，但实际上我想说物流其实也是企业……第一它是企业成本的重要组成部分，另外它也是企业竞争力的重要组成部分。对于物流成本本身，我觉得是没有高低之分的，只有物流成本与竞争对手的比较优势才是企业的竞争力。
比如说我们同样的路径或者同样的客户，我不太care说我们的物流成本本身高和低，其实我care的是说我们市场上有哪些竞争对手，他们的成本和我们的成本谁高、谁低，所以说这时对标就变得非常重要。
当时在2011年我加入BP之后，我们就做了这样一个对标工作，我大概先介绍一下BP是什么样的一个公司。
BP在珠海有一个PTA生产工厂，这个红色的是PTA生产工厂。但是PTA的客户其实大部分是在华东地区和福建地区，PTA的主要生产厂珠海是一个比较小的工厂，300万吨的工厂，当然更多的还是一些像恒力、逸盛和一些其他的玩家。恒力、逸盛是在大连，还有一些华东的生产厂商，当然福建还有一项像翔鹿这样的生产厂商，在海南还有逸盛这样的。主要的市场主要是在华东，可以看到有的生产厂商是在华北，有的生产厂商是在华南。
我们对标之后其实有两个惊喜的发现：
第一点，所有的PTA工厂都有自有码头，而BP珠海没有。
第二点，其实中国的海运市场从北往南是比较贵的，从南往北是比较便宜的（理论上），但是整个的PTA行业在2011年的时候都是用干散船的方法来运输的。干散船意味着包船运输，从大连运到华东需要3天的时间，从珠海运到华东需要4天的时间，所以我们的海运费比大连的两位竞争对手要贵。但是理论上我们可以便宜，因为我们处在华南，从南往北，往华东运是可以便宜的。
第二个风险其实就是刚才我说的，没有自有码头。那我们在旁边高栏港码头如果给我们涨20块钱1吨也没的选择，20块钱1吨乘300万，意味着我一年有可能随时面临6000万的费用，我都没的选择。因为我稍微再远一点的码头，我最少要多花50块钱，这是一个很巨大的风险。
就是说对标之后，我们知道别人和我们的优势、劣势，才能知道我们怎么样去做，所以当时我们提出来了散装化、集装化的策略。
先说散装化，散装化本来很多人已经开使用了，主要是用槽车来运的。还有就是在2011年的时候，当时没有太多的人用海包的这种方法，当时两位大连的玩家他们开始尝试，但是也不是特别好，这是第一个散装化，我们觉得散装化可能是一个很好的方向，因为散装化意味着我的包装成本会降低的。
第二个就是集装化，因为我们发现如果是用集装箱来运输，刚好把我们前面讲的两个痛点全部解决。
第一，我们没有自有码头的事可以解决了，因为我用集装箱的话是由集装箱融合社会所有的客户来和码头谈，它是用集装箱的方式来做的。
第二，对于集装箱来讲，我用标准化运输，我能享受到从南往北的红利，我就可以成本比较低，这是集装化的思路。
但是我们发现如果是我们搞集装箱，别人不搞集装箱，我们的优势也不会特别大，有可能成本我们由原来成本比较高的，变成和大连这两个成本差不多。所以说我们极力一定想推海包，海包就是说我一个集装箱里面装一个大的袋子，把粉体全部打进去。
如果是我用海包的话，别人就会变得很痛苦了，他们如果是学集装箱他也痛苦，不学集装箱也痛苦。因为学集装箱他有自有码头，原来的优势就变成了劣势，因为集装箱是需要用公共码头的。如果是不学集装箱，他就做不了海包。本身我海包的成本是比较低的，他就享受不了这个。
所以最终发展的情况是说我们用了集装箱的思路来做海包，那么他们是每人花了差不多2个亿，买了自备柜，用自己的船来做海包。然后把柜子从自己的工厂运到华东的客户，然后空驶再回来。我们就是用集装箱本身从北往南是重货比较多的，从南往北其实很多是空的，我们用集装箱、用海包把它运走。
这里面过程中可能有一些小插曲，我先说一下做海包的过程。最初我们设计的想法是海包能装25.5，我们通过设计计算是能装25.5。但是其实在刚开始装的时候发现傻眼了，只能装20吨，这个一下子成本……我投了个千万的设备，一下就有问题了。
后来我记得是2013年春节，我们紧急的从全球找最佳解决方案。这里我想插一点，我们无论在任何地方、任何行业，我们一定要用全球的眼光来看待自己的工作，来看待自己的解决方案。
其实当时我们很快从欧洲找到了解决方案，我们发现我们整个的包装袋的设计，包括整个的装置的调试都存在一些问题。其实我们最终装到27.5，这是比他们用直接自备罐装的还要多的，这是一个小插曲。
第二个小插曲就是关于我们还用散装化有的短途的我们是用陆运的，最初我们是造的是用不锈钢罐，我记得是2012年造的不锈钢罐。2013年我们造第二批的时候，我们就想是不是我们可以用纯铝合金？因为当时在整个的市场上纯铝合金的很少，但是我说我要做纯铝合金的，包括车架都是纯铝合金的。当时我记得只买了五个罐子，但是我们让他们帮我们专门做的公告。五个罐子他们专门去发改委做了公告，中间别人还举报说这个不可能。我做到了一个罐子加那个，从原来的11吨做到了7.5吨，他们觉得不可能的，但实际上就是做到了7.5吨。7.5吨意味着说我由原来的装29吨，到我现在能装32吨，这个是32.5吨，这是增长了10%，这个就意味着我物流成本降低10%，这是一个小插曲。
另外一个是对于集装箱来讲，我们当时推定集装箱的时候，珠海也是非常痛苦的，因为在高栏港是没有内贸集装箱的，我说我们要推集装箱。为了这个我们是把每个船公司全部邀请到珠海，我要开航线。
当时最初的时候我们干散船是运到两个目的地，一个是运到张家港，一个是运到独山港两个地方，然后在独山港用长距离的路线推到客户端。但是实际上我们当时觉得，如果是用集装箱，我就要开到太仓，太仓在2012年的时候这个港口几乎没有什么集装箱，几乎量非常小，但是我觉得太仓是一个非常好的战略要地，它跟上海港不一样，上海港可能塞港比较严重，太仓在2012年已经建了规模，但是没有货量。它的区位优势既是长江口，又是海港，所以它的吞吐量，包括它的分拨能力都会非常好，所以我们坚定用了太仓。
在重重的困难情况下，我们把集装箱从最初的5000吨每个船，做到了45000每个船，其实整个的物流成本是大幅的下降。
这里可以看到一些量的变化，最初的时候我们在上三期之前，只有15万吨/月的量，我们整个物流的分布你也可以看到，主要是以平板车来运输。但是到了三期，首先我们的运输总量是下降了，这个其实就是说我们原来分程运输，虽然这个量很小，但是我一段一段运，我运了好几段，但是总量是大的，后来我们改程的话，我们其实减少了很多的中间环节，我一趟到底，那时候很多都降低了。所以你可以看到整个陆运的成本，陆运的量大幅下降，反而我们集装箱的量……我们推行集装箱是前面推的，整个集装箱量是大幅上升，比例也大幅上升。
这个就是前面讲的，我们最初从2011年整个的物流成本26块7/吨，这个是到了2015年，我们降到了19块9，最终我们降到了18块以下，2016年我们降到了18块钱以下。其实我们做了很多前面说的，在2012年我们推进整个集装箱，然后2012年的下半年我们推进了槽车，2013年我们推进了海包，中间还有一些优化，比如说我们对于我们有些客户，我们原来是用陆运的，我们改成了船运。
通过我们不断地去优化，其实成本是非常有效的降低，我们注意我们这里基本上没有采用降低价格的前提下，我们只是通过模式的创新做的改变。
我们也统计了一下，累计5年我们节省的费用还是非常大的，5400万美金。我们除了这个成本的节省，还有一个非常重要的就是说之前大批量的交付变成了小批量交付。大批量交付意味着比如说PTA销售的时候可能我们要给很高的折扣，我为了拿到，比如说一般我要前面前五位或者前三位的供应商，那我就给很高的折扣。但是出去是实现小批量的时候，我可以把客户更分散。
比如说原来我用海运、船运，我可能每个订单最少1000吨或者是5000吨，那这个客户我一定要大批量。但是如果改成集装箱，27.5吨就可以交付，这样的话我全部可以作为小客户，我就可以把整个的销售订单全部分散。我的销售策略也可以发生改变，我可以降低我的折扣，我分散我的客户量，这样的话我的销售费用也会降低。
所以说大家可以看到，我们从对标到整个模式创新，这个过程我们把整个物流的竞争力从原来物流是短板，变成了物流是成为企业竞争力重要部分的这个过程。
第二点我想说的是价格市场化，这一点也很重要。价格怎么市场化？首先我觉得作为屋漏管理人员，要做的两个工作：
第一个，要了解市场，我们叫Marketing intelligence，就是我们作为物流采购人员要理解市场的逻辑、了解市场的价格走势，这是一个非常重要的工作。我们只有理解市场，才能基于对市场的了解制定出切合实际的成本管理策略和招标策略。并不是所有的情况我都需要招标的，有时候我可以议价，有时候我们甚至可以换一种方法来做，但是所有的基础是基于对整个的物流市场非常了解的前提下。有时候物流市场其实想看明白也不是那么容易的，但是需要我们对于这个行业的玩家，对于行业的大拿来多沟通，了解背后的逻辑才能看的清楚，这是我们非常重要的一个工作。
第二个，物流招标要给予对运营安全充分了解的基础上进行，而不是仅仅比较价格。因为所有的物流是要基于运营方案和物流安全的前提下，而不是我拿了一个线路A到B，大家都来报，我多少钱、谁最低，我来做。这样简单地Paperwork不是一个合格的物流人员应该做的事情。所以说首先要成为物流专家，既要了解甲方，又要了解乙方，才能真正地了解物流成本，这包括对效率、对安全、对运营所有的东西要有一个非常详细的了解。
除了刚才说的基础的工作，我们在阿科玛从去年底到今年做了一个比较重要的工作，就是我们对供应商进行战略分类。我们在原有的供应商管理的基础上，我们又做了一个新的东西。比如说原来正常我们可能就是年度招标，然后对供应商进行KPI管理，来看他们的Performance到底是怎么样。
今年其实我们在这个基础上，我们就增加了一个，我们叫供应商的分类管理。我们把供应商，我们根据我们有两个象限，Value和Use，对于它的价值和它的使用来分成四个象限，高Value的、高Use的我们叫战略供应商，其次我们叫核心供应商、可培养供应商和Transactional（事务型供应商）。
我们的想法是说对于战略供应商我们优先倾向于所有的费用，我优先给到战略供应商，但是对于Tradeoff，战略供应商要帮我们来做一些有价值的东西。这里面就包括我的服务的提升，比如说KPI的提升，那么还有优化能力。我们希望战略供应商他能够给我们带来很多优化的想法、创新的想法，因为说实话乙方比甲方更懂运营、更懂物流，从模式上也好，运营商也好，他们有更多的想法，理论讲应该有更多的想法，我们怎么样去激发他。
只有让他一方面给我持续地创新，我会有持续的订单给到你，才能激发他的创新能力，才能从供应商从价格战转移到不断地创新，来提升他的能力、竞争力，我觉得这个才是我们想的最起码在阿科玛才能破解到供应商压低价格、牺牲服务、牺牲安全来获得订单的恶性循环，这是我们今年做的一个主要工作。
第三点我想说的是成本的标准化。成本标准化是这样的，我们是想说我的运营是要可控的，我们标准成本的思路是说我每条线路都会设定标准成本，然后按照单位成本也好，或者是按照设定的供应商组合也好，按照设定的装载量也好，就是我把每一条实际应该有成本我们设定一个目标。
比如说这个罐车它理论上讲应该是装……我平均下来可能装到29吨，我有三个供应商组合，价格优的是1万，有的是1万5，有的是1万2，我会算一个平均，然后我拿这个来和我们的……将我的标准成本来管控我的实际运营的一个成本。
比如说我刚才拿的标准成本来和运营来比，这时候我们就发现有时候可能会我的实际成本高过我的标准成本，有的时候我的实际成本会低于我的标准成本。那么低于我的标准成本的，就是我的优化方向，比如说刚才标准装载量，那么有时候我们设定的是29吨，实际上我能装29.5，也不超载的前提下。或者有时候我的低价的供应商，三个供应商价格比较低的，他理论上讲是能给我30%的量，但实际上我可以做到40%，这也是成本的降低。
反之就是我可能贵过我的成本，我只有拿我的标准成本和我实际成本进行比较，我才能知道说我的管控缺失点和我的机会点在哪里，那么这个才能真正地管到我们实际的运营成本。
大概是简短的分享，我觉得我们作为甲方要从三点，我们要通过我们的管理的创新化，让我们的模式最优，通过我们的市场的分析，不断地招标、谈价，或者是商务行为，让我们的价格最优，通过我们的标准化成本让我们的实际成本最优。这是我觉得作为物流的采购也好，或者是物流的管理也好，从成本控制来讲三个重要的手段。
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