这是一个没什么特别的周三上午。9点多，用户薄诗文在苏宁易购付款买了个HTC的手机。
    9：53，订单在苏宁云商的系统中正式生成；
    10：00，苏宁南京秦淮鼓楼两区的物流主管黄兴威在位于山西路的Laox门店物流点办公室抓到了这张订单；
    10：10，订单被派送给该物流点的快递员何晓军；
    10：18，何晓军步行到附近的苏宁南京山西路店提货，前后不过2分钟；
    10：22，何晓军一边走出山西路门店，一边给薄诗文打电话联系上门送货；
    10：30，薄诗文在办公室楼下签收了这台HTC手机。
    前后不过一小时。“我只知道苏宁今天会给我送这台手机，但我没想到会这么快！”薄诗文毫不掩饰自己的惊讶之情。
    这是苏宁云商为之努力的物流新举措—在苏宁实体店周边3-5公里内一小时送达。这个令人惊艳的速度得以实现的根本原因，在于苏宁将线下1600家门店化身为仓库和物流点。在一片唱衰声中，苏宁戮力发掘线下实体店之于现代互联网零售的无限潜力。
    “最后一公里的问题，必须解决，否则就是空中楼阁，再好的价格，再快捷的购物流程，拿不到货，也是白搭。”苏宁云商董事长张近东说。
    为了达到这最后一公里，苏宁设计了全新的算法，以构建理想的物流速度和现货供应能力—用户的订单会优先在门店进行选货，然后是附近的地设仓，再然后才是中心仓，这样既保证了商品永远从离用户最近的地方出发，也保证了只要全国任何一个仓库里有货，用户都可以购买。更重要的是，商品不再用大卡车从仓库直接拉到用户家里，而是送到离用户最近的门店快递点，由快递员统一派送。
    现代快报记者 杜晓明 张洪 蔡一飞 陶魏斌/文 路军/摄
    全国性的物流体系建设
    看起来这是个快递的问题，本质上却是供应链的竞争。在互联网发展的今时今日，声称自己是最快物流，口说无凭，要用事实说话。
    事实就是，苏宁云商近年来在公开市场上募集的资金，绝大部分都投入了物流建设。苏宁云商2013年年报显示，2007年募集资金仅有1.4亿用以沈阳物流中心建设，这个数字尚不足当年连锁店发展投入的1/10；到2011年，投入物流项目的募集资金接近30亿，是连锁店发展投入的2倍还要多。
    经过长达24年的物流建设，目前苏宁云商已经拥有58个地设仓，覆盖省会、副省级城市和发达的地级市；322个城市配送中心，覆盖地级市和一些发达的县级市；1600家门店仓；北京、广州和南京3个覆盖全国的小件商品拣选中心以及12个小件商品城市配送中心。
    这个网状的物流配送体系，加上全国多达1万人的快递员队伍，实现了门店仓1小时送达，12个城市配送中心所在地主城区半日达和郊县区次日达，以及58个地设仓所在地中的50个全部次日达。
    在全国物流基地布局建设的同时，支撑物流发展最重要的后台信息系统也从2006年开始使用的ERP系统，向全新的物流平台LES系统升级。尽管这次更上一层楼的大规模升级，在运行之初始料未及地出现了大规模物流延迟现象。
    这使得苏宁易购执行副总裁李斌在2013年12月24日和12月26日两次发表长微博致歉，并提出了会员升级的补偿计划。系统切换“对我们来说，绝不亚于对整个苏宁信息系统的一次"大手术"，数据导入之繁杂，系统切换之艰巨，已经远超我们的想象”，李斌后来说。
    但经历这样的阵痛是一种历练，正是全新的LES物流平台，使得苏宁云商的最后一公里一小时达，最终成为可能。“今年5月份，我们的妥投率已经达到了98.6%，”苏宁云商副总裁，物流公司总经理侯恩龙说，“这在行业里是很高的了。”
    有温度的速度
    物流快速而高效，但苏宁依然在反复思考如何压缩后台的响应时间和反应速度。用侯恩龙的话说，消费者和我们之间的距离不一样了，现在不仅要有速度，还要有温度。
    比如，再也不用给苏宁的快递员提供那串复杂的校验码了。校验码的出现，绝对是出于保证商品妥投和顾及用户安全性的考量，却反而让接收苏宁的快递变成复杂而令人焦虑的过程。“消费者不买账。”侯恩龙说，“我们就取消校验码，直接面单签字就可以了”。
    再比如，大家电实现送装一体，快递配送和安装的师傅一起上门，一次性解决，从收到用户信息到发货，只要短短的60秒。
    支撑物流体系的信息系统工程功不可没，那些原本都在物流过程中的交接手续，全部退到后台在系统内自动完成。举个例子，这个被侯恩龙叫做“小件快递的傻子工程”的流程优化，将用户下订单到快递上门，从原先的8个步骤压缩到3个：第一步，系统生成销售订单，拣货并合并包裹；第二步，包裹从仓库送往门店快递点；第三步，快递员送货上门。而苏宁还想要更快—如果将快递员与派送区域绑定，快递点收货时扫描面单就可以知道商品由哪个快递员派送，直接搬到他车上，前后最多不能超过10分钟。
    “只有把系统发挥到极致，才能把用户满意度发挥到极致。”侯恩龙说。
    拉近与用户的距离
    对苏宁云商来说，不仅需要提高物流的处理速度，还需要不断拉近与用户的距离。过去数年数十亿的投资，让物流逐渐“亲近”用户的工程还在继续。
    苏宁此前在全国有数千家售后服务点，未来也将承担物流自提点的责任；此外，社会联营的自提点，和自己建设的自提柜将深入社区和学校；即使是苏宁触角尚未涉及的县城和乡镇，也考虑在当地寻找一些代理点，提供下单、自提和送货上门的服务。
    除此以外，供应链建设已经使苏宁可以实现预测补货，根据后台大数据的分析，市场畅销的商品或是促销的商品，都会提前调运到58个地设仓甚至是1600家门店仓，以进一步缩短用户和商品之间的物理距离。
    从某种意义上来说，今天说到用户，已经不仅仅是苏宁的消费者。到今年四季度，苏宁云商的物流平台将提供给所有的开放平台第三方商户使用。这将有望为苏宁的物流平台提供数量更为庞大的快递量支撑，进一步降低配送成本，甚至有可能是全新的盈利点。要知道亚马逊第三方零售商占比达到40%，每单交易亚马逊都能从中收取最高20%的利润。
    这将是苏宁云商物流建设的终极梦想：将现有的企业物流向未来的物流企业转型。2014年2月，苏宁云商正式将麾下的物流部门独立出来，实行公司化运营，侯恩龙成为第一任总经理。“如今物流还处于春秋战国时期，这给了我们非常大的成长和市场扩容的窗口期。”侯恩龙说，“这是一个朝阳产业。”