笔者在做咨询的过程中，曾发现多家离散制造企业对这三层计划理解不全面、执行不到位，并由此引起很多部门间相互扯皮、增大企业内耗的事情。在本文中，笔者从咨询顾问的视角，谈一下个人对离散制造企业如何运用这个“神经网络”的理解，与大家共同分享。

　　一、销售&运营计划（S&OP）

　　“当局者迷，旁观者清”，咨询顾问从外部观察企业内部的S&OP，有时候能够看得更清楚。笔者曾发现有两个普遍现象，一是：把很多相干不相干的问题都归咎于“计划不准”，最后把问题归于了S&OP。二是：S&OP起不到统领运营流程的作用，S&OP的组织与执行偏离了基本流程，背离了常识。

　　1、“计划不准”不应成为一切运营问题的承担者

　　在企业中，经常能够看到：生产插单、生产拖工、紧急采购、供应商交货延迟、仓库中物料短缺与积压并存等等现象。问大家一句什么原因？很多有工作经验的人都会说“计划不准”，至于刚入职场新人的回答可能是五花八门，就事论事了。久而久之，“计划不准”成了企业的共识。一旦出现上述问题，大家也不再深入考虑问题的真正原因了，而是一句“计划不准”了之。计划不准的源头是哪里呢？就是S&OP，所以，所有的问题都成S&OP造成的了。

　　其实，由于客户需求的波动、市场环境的变化，不管怎样S&OP的输出结果都是达不到100%准确的。因此，企业需要做的是先按照科学的流程制定S&OP，然后基于S&OP的输出结果做到如何使MPS&MRP、排产计划、交货计划等可调可控；同时做到满足交货及时率，提高库存周转率与降低库存的呆滞积压，进而提高资金周转效率与企业的盈利水平。比如说：基于过去运营数据的分析，制定更合理的采购提前期、安全库存、采购批量、生产批量等“期量标准”。再比如，在如何应对紧急插单、订单预留、如何提高齐套率等方面下下功夫，而不是仅仅简单的把问题都归于“计划不准”。因此，在提高计划准确率上，企业有大量文章可做，而不必把一切问题都归结于计划不准和S&OP。

　　2、S&OP的组织与执行，应遵循基本流程，回归常识。

　　S&OP的组织与执行，是有基本的流程的。笔者发现，很多企业在执行中没有按照基本流程来走。比如说：公司的高管班子既不发起，也不经常参与；S&OP会议效果好时，是几个相关部门的沟通会，效果差时，成了部门间的扯皮踢球会。还有些公司，S&OP由销售、生产部门等强势部门主导，最后把本来服务于公司的会议，变成了服务于某一部门的会议。更甚者，有些公司没有S&OP的预备会议，而是每个月把各部门召集在一起开个会而已，有可能会议核心主题都变了；说白了，月度会议代替了S&OP会议。

　　其实，S&OP会议要想启到应有的作用，首先应该按照基本流程来走。比如：会议的组织者能够代表公司，而非仅代表某一部门，高管若不能发起，至少要积极参与。在S&OP正式会议以前，先由发起者组织财务、销售、市场、研发、生产、采购、仓储等各部门间的小范围沟通，到正式的S&OP会议时主要是形成公司级的共识和正式会议结论即可。在预备会议前，每个部门根据公司年度策略及本部门业务的实际情况，先进行资料准备。同时，还要根据本行业及企业的情况确定好S&OP的召开周期，并从制度层面保证大家充分参与等。如上这些，就是S&OP基本流程中的核心环节，现在很多企业的S&OP会议效果不理想，问题大多数是出在这些基本流程上。S&OP的组织与执行流程并不复杂，也没什么高明之处，建议企业尊重基本流程、回到基本流程、回到企业管理的常识中来。

　　二、主生产计划&物料需求计划（MPS&MRP）

　　为了好阐述，笔者把主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP），放在一块儿来谈。这两个计划是承上启下的。这两个计划涉及的内容较多，笔者不能一一讲述，重点阐述笔者在信息化咨询过程中，经常被问到的四个问题。

　　1、什么物料需要设成MPS件

　　许多资料和ERP顾问，都说MPS件通常为销售品、关键零组件、供应提前期较长或占用产能负荷多或作为预测对象的物料。其实，本句话只说了哪些物料可以列为MPS件，非常宽泛。听完这句话企业还不知道该把什么物料设为MPS件，若再遇到经验缺乏的顾问，可能从这里就注定企业的MPS玩不起来了。

　　其实，具体把什么物料设为MPS件，由两个因素来决定，一是：CODP（客户订单介入点）与交货期，二是：生产提前期。CODP与交货期共同确定了企业的生产组织方式，比如，很多个人消费品，客户不提个性化需求，但需要时希望随时就能买到，它的CODP在产品完工之后，因此它适合备货式生产。再比如，汽车销量预测，渠道商根据市场状况，向生产厂商提供什么车型什么款式的大致要货比例，即它的CODP在主要部件的半成品环节；因此，汽车生产商可以根据这些信息先把主要部件生产完毕，等渠道商下准确的订货单时，再根据具体情况进行组装与选配，它属于典型的装配生产方式。针对上述个人消费品，客户希望即时可得，交货期远远小于生产提前期，因此它需要把产品做为MPS件。针对汽车，经销商希望下订单后按照约定日期收货，但交货期小于整个汽车的生产提前期；刚才也提到针对汽车本身而言，同一系列之间仅仅是配置、选配件不同，因此生产商可以先把通用部分与选配件生产好；所以，汽车生产商需要把主要部件和各种选配件设为MPS件。

　　上述通过举例，把MPS件设置的两个关键原则进行了举例阐述。下面笔者想通过一个表格进行全面总结，由于CODP是企业生产类型背后的因素，在表格中，对其就不再进行单独体现。另外，还有两点需要说明：一是，在实际生产中，存在多种生产类型并存的情况，比如备货生产与订货生产并存，即：通过预测和销售订单共同决定主生产计划；二是，每种生产类型的界限并不是非此即彼，比如在汽车制造业，并不是一定不能按照产品系列预测。但是，为了讲清MPS件的设置方法，如下表格中还是区分阐述

2、MRP结果为何不准？

　　笔者在项目中经常被问到，MRP的结果为何不准？问这些话的朋友要么是半道参与项目，要么是没有理清MRP的来龙去脉。如下，笔者从分4个方面解释一下MRP为何不准。

　　1）MRP是计划中承上启下的环节，它的源头来源于S&OP，很多企业的S&OP本来就含有预测订单，凡预测都有一个准确率的问题。再者，不是所有S&OP的物料需求都需要通过MRP解决。因此，首先要清楚哪些物料适合采用MRP计划方法，哪些物料不适合采用MRP方法。比如：可以“定期不定量”生产或采购的物料，尽量用“再订货点法”；对那些“不定期不定量”生产或采购的物料，采用MRP计划方法。有了这些区分，一方面大大缩小了采用MRP计划的范围，另一方面减轻了使用MRP结果的恐惧感，让企业不至于感到MRP运算的结果犹如一团乱麻，老虎吃天，无从下口。

　　2）MRP的源头是S&OP，但在MRP之上可以有MPS与粗能力计划，这两者是可以对S&OP结果提前进行修正与评估的。企业的MRP不准，很多时候是没有采用MPS计划和粗能力平衡，而是直接根据S&OP的销售预测和销售订单，直接进行了MRP运算。这里面，有企业的原因，也有ERP售前顾问的原因。很多时候是售前顾问自身能力局限或者对企业需求没有透彻的理解，导致企业信息化选型时没有采购MPS和粗能力计划模块。

　　3）需要正确使用MRP运算参数，并且清楚一些参数的局限性。首先，MRP运算需要参考BOM，BOM是有设计BOM与制造BOM之分的，有些时候说MRP结果不准是因为BOM不准，其中有一个需要注意的地方就是，别把设计BOM当成制造BOM了，还有BOM上有选配件时，别忘了选配。其次，要清楚MRP运算中静态期量标准的局限性，因为企业是处在动态的市场环境中，静态的期量标准，有时会使MRP运算的结果有点儿傻。还有，MRP运算时对预计入库量、预计出库量的考虑，它们也会影响MRP运算的结果。

　　4）MRP本身，也是假设企业具有无限产能，没有考虑人工、设备的局限，仅仅是根据净需求的数量、时间进行了推算，难免与实际状况有出入。因此，企业要么对MRP结果进行细能力平衡，要么对MRP结果进行人工修正，然后再使用。

　　上述4个原因，是MRP结果不准的主要原因。在上述阐述中笔者也提出了相应的对策，相信把上述4个方面的工作做到位，大家就不会说MRP运算的结果不准了。

　　3、何时运算MRP，如何使用MRP结果？

　　别说插单情况，就正常情况而言，企业应该何时运算MRP呢？是随时运算，还是有什么窍门？在工作中，笔者经常被问到，这个问题也是刚入行的顾问比较头疼的问题之一，可能直接就被问懵了。

　　依据笔者的经验，何时进行MRP运算，与产品的生产周期（或者叫生产提前期）和采购周期有关。在MRP运算的时栅设置时，也是需要参考产品的生产周期和采购周期的。举例来说：先拿生产来讲，比如企业大部分产品的生产周期是7天，那么对于该企业而言，一般会7天做一次排产，并且对于排产计划，万不得已是不能调整的。这种情况下，在时栅设置时最好冻结区间也要设成7天，并且7天做一次MRP运算。对于自制件来讲，这每7天做一次的MRP的运算结果，完全可以满足生产排产之用。那么，假如该企业的采购件大部分采购周期是20天，上述MRP结果就不能满足采购之用了；这应该如何办呢？有些ERP软件具有长周期补货计划功能，针对采购件可以使用该功能解决。对于没有长周期补货计划功能的ERP软件，笔者建议：按照7天一次、20天一次的节拍，分别做MRP运算；把7天一次运算结果的自制件生效下达，进行排产；把20天一次运算结果的采购件生效下达，形成采购计划。

　　如上，就是笔者在项目咨询中摸索出来的经验，可能不是最好的办法；但是，的确能够解决问题。

　　三、排产计划

　　在排产计划中笔者可分享的经验不是很多，但有一方面需要给读者交代清楚，也就是“台套拉式排产”与“提前期推式排产”的转换。其实，在使用ERP之前，很多企业都是采用的类似丰田看板的“台套拉式排产”，即：从产成品角度入手进行排产，然后拉动整个生产的进度。而采用ERP之后，打破了原来台套的概念，MRP运算的结果直接是根据零部件提前期，推算出来应该先生产什么半成品，然后再生产什么产成品，与原来的思路变了。这对企业来讲，可能需要一个适应的过程。但是，它的优势还是十分明显的，它显著降低了“物料积压与生产缺料”并存的可能，它还把可以在同一时间内生产的半成品进行了汇总，方便集中排产。

　　结束语

　　计划是企业战略到落地的中间桥梁，更是运营落地的神经网络，制造业更是如此，离散制造业更为突出。三层计划，是离散制造业运营的骨架与脊梁，企业处在“风云变幻”的动态环境中，稍有不甚，这脊梁就挺不起来。在离散制造业，能够帮助困惑的朋友捋顺三层计划，让计划在运营中变得可调可控，这是笔者撰写本文的初衷，若能起到帮助就是莫大欣慰！